Din varukorg är tom.

Strategisk kommunikation

Bristen på perfektion gör oss perfekta

Om perfektion på Grensmans Megafon

”Jag hatar min chef från djupet av mitt hjärta. Hon är en falsk kärring till psykfall. Letar fel, älskar att hitta dem och påvisa att hon vet bra, bättre, bäst. Och så få ge en liten utskällning på det också så att hon kan sparka ner en lite till så hon kan klättra i status i sitt eget huvud (för vi anställda föraktar henne ju enbart mer och mer). Hon kan va rent elak för att sedan kasta ur sig ett tillgjort skratt. Dagen hon hamnar på löpsedlarna, gripen för vansinnesdåd, och satt i sluten rättpsykiatrisk vård kommer jag inte att va det minsta förvånad.” /Matona

Som chef riskerar du att råka ut för en strid ström av människor som inte vet vad du gör, inte bryr sig om vad du gör men som tycker illa om dig av princip, människor som anser att du inte gör något alls (och absolut inget som gör dig förtjänt av din lön) och människor som anser att de skulle kunna göra ditt arbete bättre än vad du gör det. Citat som ovan är legio och en utpräglad ”vi-och-dom” mentalitet upprätthålls av vissa anställda (och vissa chefer med för den delen). 

Som kontrast till detta dignar många chefer under bördan att vara just chefer. Du anstränger sig till det yttersta för att vara så bra chefer som möjligt, du försöker förstå dig själva och de anställda och du försöker kombinera det goda ledarskapet med ett hälsosamt affärsperspektiv samtidigt som du försöker svara inför anställda, chefer, styrelser och inte minst en omvärld som inte är direkt förlåtande – och allt detta utan att tumma på integriteten. 

Alla som kan sin Fayol vet att en bra chef planerar, organiserar, styr och kontrollerar. Som en orkesterledare sitter hen där, lugnt tillbakalutad i sin stol och dirigerar verksamheten med lätt hand. Allitd rättvis, avslappnad och har lätt till skratt. Känner du igen dig? Inte? Nå, du är inte ensam, du har bara gått på myten om att en teoretisk modell skapad i början av detta sekel skulle ha något med verkligheten att göra. 

Om vi börjar med att titta på det här med att planera upp dagen, veckan, månaden och avsätta tid till att reflektera. Tror du att du är den enda som inte har tid att göra det systematiskt? Nej, nej, nej. Studie efter studie har visat att chefen arbetar i en konstant ström av korta och varierande uppgifter som tenderar att sakna sammanhang. Telefonsamtal och mail droppar in under dagen, ofta i en takt som gör det omöjligt att hantera alla. Fikapauser och luncher transformeras obevekligen till arbete och resterande tid går till att hantera anställdas frågor och reflektioner. Detta gör att chefer i allmänhet tvingas vara handlingsorienterade, dvs. faktiskt hantera alla dessa uppgifter snarare än att sitta och reflektera över dem. Känner du igen dig i bilden? Det här gör dig inte till en dålig chef, det är en naturlig respons på de omständigheter och krav som finns på dig inom ramen för din position. 

Om du inte har tid att planera ordentligt istället för att agera hela tiden borde du ju kunna minska ner på tiden som du träffar kunder, delegera mer eller förhandla mindre, tänker du kanske förnumstigt, då skulle du bli mer som en riktig chef och ha mer kontroll! 

Visste det låter bra, problemet är att det är en djupt integrerade del av chefens arbete att ständigt scanna omgivningen för information, skapa kontakter mellan företaget och omvärlden, nätverka och skapa personliga kontakter. Du måste helt enkelt lägga mycket tid på att prata med människor: med anställda, med kunder, med branschmänniskor, politiker osv. Och faktum är att dagens skvaller kan vara morgondagens fakta (och du behöver ha informationen långt innan den bekräftats i Dagens Industri). Har du dåligt samvete för att det känns som att du är på besök när du sätter dig vid ditt skrivbord? Kom då ihåg att de flesta chefer spenderar lika mycket tid utanför organisationen som innanför (och nästan ingen tid med sin egen chef). 

Nå, men delegera då? Alla pratar om vikten av att delegera och att en bra chef gör det. Problemet är att i verkligheten är det svårt just för att du träffar så mycket människor och besitter så mycket information (som vi redan konstaterat är nödvändigt för dig att göra). För att du ska kunna delegera uppgiften måste du nästan undantagslöst överföra delar av denna information till den som ska utföra uppgiften, något som vanligtvis är både tidsödande och svårt. Delegering på dessa premisser är alltså inte så lätt och många gånger är det direkt enklare för dig att göra det själv. Problemet är så klart, att din tid inte riktigt räcker till. 

Men all den tid som du sitter i förhandlingar då: med anställda, med leverantörer, med kunder? Problemet är igen det samma: din position som informationsnav och följderna av detta som innefattar svårigheter att delegera och sprida information leder att det vanligtvis inte finns någon som är bättre lämpad än chefen för att just förhandla. Förhandlingar är en integrerad part av chefens arbete. Inte bara för dig, utan för oss alla. 

Många chefer jag pratat med känner att de inte har riktig kontroll över verksamheten; att de inte vet allt som de behöver veta. Som resursallokerare är du ansvarig för vem som ska göra vad när. Hur enheten ska fungera, hur arbetet ska delas upp och koordineras, auktorisera beslut. Och den knappaste resursen som du har att allokera är sin egen tid. Du måste motivera och uppmuntra medarbetarna, förena deras mål med organisationens. Som entreprenör försöker du förbättra företaget, anpassa efter de ständiga förändringar som råder i omgivningen. Som en utspridare förmedlar du information till sina kollegor som annars inte skulle haft tillgång till den. Som störningshanterare löser du konflikter. Men faktum är att det varken är nödvändigt eller möjligt att ha kontroll på den nivå som Fayol avsåg. Det är helt enkelt för många uppgifter för att du ska kunna gå ner på djupet och förstå dem fullt ut, oftast måste du nöjda dig med att sätta dig in i dem på en ytlig nivå. För övrigt förhåller det sig så att i dessa komplexa system som en organisation faktiskt är möjliggör ledare, snarare än kontrollerar, framtiden. Som möjliggörare är det din uppgift att störa existerande mönster, uppmuntra nyskapande och göra aktuella omständigheter begripliga för din anställda. 

Det jag vill säga till dig, när du tvivlar och känner att du inte räcker till: Du ska ha klart för dig att chefens arbete är extremt komplicerat och svårt. Som chef står du inför otroligt komplexa beslut. Du måste överväga konsekvenserna av varje beslut för andra beslut och för organisationen som helhet. Få människor i och utanför organisationen att acceptera beslutet. Du (och alla andra chefer) är helt överväldigade att alla uppgifter som du måste utföra och samtidigt är det inte lätt för dig att delegera uppgifterna. Resultatet blir att du konstant måste arbeta över och tvingas utföra många uppgifter ytligt. Det finns saker du kan göra för att underlätta för dig själv, för att göra situationen bättre, men i grund och botten är det så här det ser ut. Inte bara för dig, utan för oss alla (och det är därför vi älskar vårt arbete). Det gör oss inte till dåliga chefer. 

Ps. Eftersom man så sällan vågar ge sin chef en komplimang av risken för att verka fjäskigså uppmanar jag alla mina läsare att ge en komplimang till en vän eller bekant som är chef idag. Även de bästa och mest självsäkra cheferna behöver höra att de är duktiga ibland. 

Ps2. Vill du läsa mer om dessa frågor kan du gå direkt till mina källor: 
Mintzberg, H. (1990), The Manager´s Job: Folklore and Fact, Harward Business Review, vol, 68, Mars-April, s. 163-176 
Plowman, A., D., m fl (2007), Leadership in emergent, self-organization; The Leadership Quarterly, vol. 18, s. 343-356 
Bratton, J. et al. (2010), Work and organizational Behavior. London: Palgrave Macmillan 

Photo: Anton Belovodchenko