“Varför påstår varenda människa att ett fickur är runt, vilket bevisligen är falskt, alldenstund det sett i profil bildar en smal, elliptisk rektangel, och varför i helvete har man lagt märke till formen bara för det ögonblick urtavlan var intressant?” – Alfred Jarry

Tänk dig följande situation:

Du sitter i din bekväma bil och kör i godan ro. Trafiken flyter på bra. Radion är inställd på din favoritkanal och du trummar lätt med fingertopparna i takt med musiken.

Plötsligt kör en Tesla ut rätt framför dig och du tvingas panikbromsa för att inte köra in i den. Du känner hur ditt hjärta slår snabbt i bröstet, dina muskler spänns, svetten bryter ut och för en kort stund får du svårt att andas. Kort sagt; du blir rädd (och rimligen så).

Med rädslan och insikten vad som hade kunnat hända så kommer också ilskan: Vilken fruktansvärt inkompetent och korkade förare, helt nonchalant inför din säkerhet!

Få hade klandrat dig för att du nu väljer att tuta och skrika några väl valda ord åt den andra föraren. En person som är medvetet oförsiktig och fullständigt struntar i trafikreglerna har man naturligtvis rätt att bli upprörd på. Givet den aktuella bilden av Tesla, och i förläningen Tesla-ägarna, är sannolikheten stor att det känns lite extra legitimt att bli arg.

Det finns även en poäng i att markera för andra människor när de går över gränsen för vad som är rimligt beteende. Både för din egen självkänslas skull och för samhället i stort. Civilkurage är viktigt för att samhället ska fungera, så du känner det var ansvarsfullt och korrekt att göra en markering. 

Beskrivningen ovan bygger på ditt perspektiv och hur du minns det; hur du upplevde det, vad du tror dig veta som situationen och om den andra förarens tankar och motiv.

Det är dock lätt att glömma våra beskrivningar av verkligheten inte fakta. Dels minns vi vanligtvis saker på ett annat vis än hur de objektivt skedde, dels tenderar vi att glömma att vi faktiskt inte vet hur andra tänker, känner och resonerar.

Många konflikter har startat just för att vi glömt bort det.

Den nonchalanta föraren

Många människor har en tendens att oreflekterat förutsätta att agerande som drabbar en negativt, begås med uppsåt eller i alla fall nonchalans. När du (eller vi) tolkar situationer emotionellt och utan djupare reflektion tenderar du att förutsätter att situationen uppkommit på grund av en brist hos den andra personen, eller till och med med flit.

Du kan alltså tänka att föraren i Teslan var nonchalant inför din säkerhet. Att han måste gjort det med flit, för att han tyckte att det var roligt, eller för att han tycker att han är lite bättre än vad du är. Att han måste ha varit påverkad av något eller varit för trött för att köra bil, men helt hänsynslöst ändå valt att göra det.

Denna tolkning kan naturligtvis stämma. Problemet är att du tenderar att glömma bort att du gjort en tolkning och i stället se det som objektivt sant. Du glömmer alla andra möjliga tolkningar.

Från förarens perspektiv kan det därför se mycket annorlunda ut. Kanske fick han solen eller en annan bils felaktiga inställda strålkastare i ögonen och blädades. Kanske missbedömde han avståndet, kanske för att du faktiskt körde lite för fort. Kanske tvingades hen till den manövern för att rädda situationen när en annan förare agerade fel. Kanske räddade han ett liv genom att agera så.

Kanske sitter han med lika bultande hjärta som du och känner sig synnerligen orättvist behandlad av ditt tutande och skrikande. “Det är helt orimligt att att bli så upprörd över att behöva sakta in och lämna företräde, trafiken är ett samspel. Dessutom hade jag ju inget annat val!”

Kanske kommer han att reagera med ilska på ditt “orättvisa utbrott”. Kanske noterade han inte ens din panikbromsning och ser dig som en oborstad tölp som inte låter andra människor komma in i trafikflödet.

Kanske tycker han därför att han måste markera mot dig för att visa att ditt agerande och oförskämdheter är helt oacceptabla.

Vill det sig riktigt illa så slutar det med att ni står och slår på varandra.

Sannolikhetskalkyl: Med uppsåt eller av misstag?

Oberoende av vilket perspektiv man anlägger, om man ser det från ditt perspektiv eller Tesla-ägarens, så kvarstår fakta. Du behövde panikbromsa alldeles oavsett intentioner och omständigheter. Och sant är att vi naturligtvis aldrig veta vad någon annan tänker eller vilka intentioner de verkligen har.

Men vi kan lära oss att minnas att flera olika förklaringar till andras agerade är möjliga, och vi kan öva oss i att undersöka dem. Vi kan välja att regelmässigt fråga oss själva vad som objektivt är det mest sannolika. Är det att personen gjorde det med vett och vilja, av nonchalans, av misstag eller nödtvång?

För det finns all anledning att bedöma och hantera situationen olika beroende Tesla-ägarens intentioner och omständigheter. Det flesta är till exempel mer benägna att förlåta Tesla-ägaren som de visar sig att den farliga situationen uppkom för att denna väjde för ett barn som sprang rätt ut i trafiken, kontra om Tesla-ägaren gjorde det för att han tycker att det är spännande att köra vårdslöst.

Och förutsätter du det senare, men sanningen är det förstnämnda, så kommer Tesla-ägaren att känna sig synnerligen orättvist behandlad (med rätta), och konflikten är ett faktum. Helt i onödan.

Att aktivt arbeta för att hantera sociala situationer

Sociala situationer är så komplexa att det är helt ogörligt att aldrig begå misstag när du interagerar med andra. Men det finns saker som du kan göra för att minska risken. 

Du kan till exempel systematiskt öva din förmåga att identifiera ditt “tagna för givet”, det vill säga sådant du oreflekterat tror är sant. Du kan medvetet hantera dina egna fördomar och aktivt motverka det faktum att din hjärna är konstruerad för att lura dig. Detta efter som den sortens bias och störningar försvårar dina möjligheter att bedöma och förstå sociala situationer korrekt.

Du kan också öva din empatiska förmåga, det vill säga din förmåga att sätta dig in i och betrakta situationer från andra personers perspektiv. Så att du kan se ditt eget perspektiv och Tesla-ägarens samtidigt.

Notera att förståelse och insikt i någon annans perspektiv, känslor och agerande (empati) inte är samma sak som medhåll eller acceptans (sympati) av det samma. 

Förståelsen för andra och för dig själv lägger grunden till effektiva (kommunikativa) strategier, oavsett vad ditt mål med interaktionen är. För att dina strategier ska kunna ha rimlig potential att fungera, behöver du kort sagt förstå varför en specifik person beter sig på ett specifikt vis. För annars är risken stor att du applicerar felaktiga strategier och skapar onödiga konflikter.

Late Lars

Lars lyckades aldrig hålla sin deadline och det antogs allmänt på företaget att han struntade i de instruktioner han fått och att han mest satt och slöade. Cheferna hade pratat sig samman och kommit fram till beslutet att de skulle hålla övervaka honom mycket noga. De insåg att det skulle bli både kostsamt och besvärligt, men de var beredda att ta den kostnaden för att säkerställa att han faktiskt arbetade.

Jag var en av dessa chefer och jag var inte ett dugg nöjd med den strategin. I stället använde jag den (tydligen) revolutionerade metoden att fråga Lars varför han inte kunde hålla deadline. Lars förklarade då att han ville och försökte utföra uppgiften i tid, men han upplevde ständigt att tiden han fått inte räckte till. När jag tittade ännu närmare på saken visade det sig att han arbetade fokuserat, men att han konsekvent hade för hög ambitionsnivå och levererade saker med för hög kvalitet.

Efter riktat stöd (t.ex. innefattande att djupare diskutera förväntningar när han fick en uppgift) började Lars leverera på rätt nivå och kunde därmed hålla sina deadlines.

Beteendevetarna har lite delade meningar om huruvida en person kan vara lat överhuvudtaget, men oavsett; om du utgår från att en person är lat kommer du att applicera helt andra strategier än vad du skulle applicera om personen inte kan identifiera förväntad kvalitet, eller om personen saknar rätt kompetens för att utföra uppgiften.

Från Lars’ perspektiv vad det ledningen som brast då vi ständigt gav honom uppgifter med som inte vara möjliga att hinna slutföra i tid. Att då bli misstrodd och övervakad hade sannolikt resulterat i att Lars känt sig orättvist och illa behandlad. Att använda den ursprungliga strategin, att “vakta Lars”, hade alltså inte löst, utan skapat, problem.

Så genom att ta reda på orsaken till ett visst beteende, genom att förstå hur andra människor tänker och resonerar (även om du inte nödvändigtvis håller med), har du större möjligheter att fatta rimliga beslut, som leder till bättre utfall, bättre relationer och färre konflikter.

ÖVNING: Så förbättrar du din empatiska förmåga

Den empatiska förmågan går att öva upp. Det innebär inte bara att man bättre förstår varför andra gör som de gör, utan också hur man själv fungerar och hur andra kan tänkas uppfatta än. Du kan till exempel använda den här enkla reflektionsövningen.

När du arbetar med sådana här uppgifter är den en god idé att ha en skrivbok. Dels för att det är bra att skriva för hand, dels för att du kan se din utveckling över tid, dels för att det är lite enklare att hålla det undan nyfikna ögon.

Så här gör du 

För varje dag, välj ut en situation som skett och reflektera skriftligt utifrån följande frågor:

• Vem pratade jag med och vilken formell relation har vi? (Förälder/Barn, Chef/anställd)
• Försök att skriva ned exakt vad som hände utan att tolka det. Var noga med det steget, för det är väldigt lätt att tolkningar smyger sig in. Kanske vet du inte exakt vad som faktiskt hände, var då noga med att markera det.
• Vad menade jag med de saker som du sa? Vad tror jag att den andra personen menade?
• Kan något av det som jag eller den andra personen sa tolkas på fler olika vis?
• Försök se situationen från den andra personens perspektiv och och skriv ner ytterligare möjligheter till tolkningar och alternativa förklaringar.
• Föreställ dig att du är den andra personen, med den personens ansvarsområden, beroendeförhållanden och personlighet. Vad skulle personen ha kunnat mena med det sagda? Vad skulle du ha menat i den situationen?
• Hur tror du att den andra personen tolkade det som hände? Hur tror du att hen tolkade dig.

(Undvik att dra slutsatsen att den andra personen är korkad eller elak. Det kan vara så, men det är sällan den mest troliga förklaringen.)

Om du gör detta regelbundet kommer du snart att märka att du för varje situation och interaktion kommer att börja se flera olika perspektiv, och det kommer att bli mer och mer av en automatisk vana.

När du ser fler perspektiv kommer du förstå situationer bättre, dra färre felaktiga slutsatser, och ställa bättre frågor. Det kommer i sin tur leda till att du kan ta fram bättre strategier för att hantera situationen, vilket kommer innebära färre konflikter, att du inte blir arg eller irriterad lika ofta, och att du inte i “onödan” börjar tycka illa om människor, oavsett om det rör sig som underordnade, kollegor, kunder, främlingar, vänner eller familj.

Uppgiften är en variant av en uppgift som finns i en av mina favoritböcker på området: Knowing People – The personal use of social psychology av Michael Lovaglia. 

The post Hur tusan kan folk påstå att klockan är rund? appeared first on Grensman & Grensmans.

I den här texten visar jag med ett konkret exempel varför det händer, och hur så kallade låsta promptar kan användas för att få mer tillförlitliga och verifierbara resultat. 

Uppgiften: strikt korrektur av ett dokument

Uppdraget var att göra en hård korrekturgranskning av en PDF som jag hade skrivit. Med hård korrektur menas i detta sammanhang att man:

• endast identifierar faktiska, synliga språkfel
• inte föreslår stilistiska förbättringar
• inte gör omformuleringar
• inte harmoniserar eller tolkar innehåll
• inte tar hänsyn till tidigare versioner eller extern kunskap

Kort sagt: uppgiften var att rapportera sådant som en mänsklig korrekturläsare kan peka på i texten och säga ”det här är ett fel”. Det är en relativt mekanisk uppgift, och just därför lämpar den sig väl för AI, i alla fall i teorin.

Prompten som jag använde såg i förenklad form ut ungefär så här:

> Gör en strikt korrekturgranskning av det bifogade dokumentet.
> Identifiera endast synliga och manuellt korrigerbara språkfel, såsom stavfel, grammatiska fel, böjningsfel, felaktig interpunktion och uppenbara formaliafel. 
> Föreslå inga stilistiska förbättringar och gör inga omformuleringar utöver nödvändiga rättelser. 
> Lista endast faktiska brister i den ordning de förekommer i materialet.

Detta är en fullt rimlig instruktion. Den är tydlig och relativt detaljerad. Ändå fick jag problem.

Ser korrekt ut, är helt fel

I svaret identifierades flera faktiska fel i dokumentet, bland annat en bruten mening och ett överflödigt ord. Allt detta var korrekt. Men där fanns också följande punkt:

Formalia/namninkonsekvens: “Case: Digital kampanj för Ikea”: Organisationens namn skrivs i dokumentet i övrigt som IKEA.

Formuleringen ser professionell ut. Den är saklig och välskriven. (Precis som de flesta svar vi får från generativ AI). Problemet är att den är fel – inte bara på ett, utan på två olika vis.

Vad som gick fel

För det första så användes fel normsystem. Enligt svenska skrivregler skrivs organisationens namn i löpande text som “Ikea”. Att Ikea själv använder IKEA i marknadskommunikation är i detta sammanhang irrelevant, för i korrektur är det språknormen som väger tyngst (om inget annat uttryckligen anges). Trots detta gjorde AI:n det motsatta och lät varumärkeskonvention styra.

För det andra gjordes ett påstående utan faktisk kontroll. AI:n hade påstått att organisationens namn skrivits som “IKEA” i övriga dokumentet. Det stämde inte, tvärtom hade jag genomgående skrivit “Ikea”, utom på just detta ställe. AI:n hade alltså gjort ett antagande baserat på vad som är vanligt, snarare än att verifiera mot det faktiska dokumentet. I korrektur får man naturligtvis inte anta att vissa fel finns – man måste kontrollera.

Felen som uppstod berodde naturligtvis inte på att AI:n hade bristande kunskap om svenska skrivregler, utan på att den arbetade i fel arbetsläge. Flera tolknings- eller normsystem var nämligen också aktiva:

• statistisk sannolikhet (”så här brukar det vara”)
• varumärkeskonvention
• tidigare kontext i samtalet
• intern textrepresentation av PDF-filen

I ett strikt korrekturuppdrag behöver alla dessa system i praktiken vara avstängda, annars riskerar man att få rimliga, men oönskade, slutsatser. Kort sagt; situationen uppstod för att jag inte aktivt stängt av dessa tolkningssystem.

Lösningen: en prompt för att stänga ned överflödiga tolkningssystem

I strikt korrektur räcker det inte att något verkar fel eller avvikande. Ett fel måste kunna visas direkt i dokumentet, för en annan läsare, utan att man behöver hänvisa till hur något brukar skrivas, hur organisationer vanligtvis benämns eller hur texten sett ut i andra sammanhang. Om en bedömning kräver sådana referenser, då handlar det inte längre om korrektur utan om tolkning.

För att få rätt beteende behövde den prompt jag använde göras betydligt striktare. Framför allt behövde den tala om vad AI:n inte fick göra. Den omarbetade prompten innehöll därför bland annat instruktioner om att:

> endast utgå från vad som faktiskt och synligt står i dokumentet
> arbeta verifierande, inte normerande
> inte göra antaganden baserade på hur något brukar skrivas
> inte korrigera egennamn om de inte innehåller ett entydigt språkfel
> inkludera endast fel som kan påvisas utan antaganden eller extern kunskap

Den sista punkten är en kontrollfråga som tvingar fram ett arbetssätt där endast det som faktiskt går att observera i texten tas med. Detta minskar risken för att AI fyller i luckor, jämna ut variationer eller dra slutsatser som inte stöds av materialet. Frågan bidrar till att arbetssättet blir verifierande och därmed tillförlitligt.

När precision är viktigare än hjälpsamhet

Generativ AI är bra på att resonera, tolka och dra slutsatser. Men ibland är det just dessa egenskaper som ställer till det. När uppgiften kräver precision, behöver man hjälpa modellen att avstå från att vara hjälpsam. Ofta handlar det, som i det här exemplet, inte om att lägga till mer information, utan snarare om att begränsa tolkningsutrymmet.

Att bli bättre på att prompta handlar därför till stor del om disciplin: att veta när man vill ha kreativitet – och när man absolut inte vill ha det.

Checklista: låsta promptar

Den här checklistan är till för situationer där du inte vill ha kreativitet, hjälpsamhet eller rimliga antaganden, utan ett strikt, verifierbart resultat. Typiska exempel är korrektur, faktakontroller, inventeringar, listor, jämförelser och granskningar.

Du behöver inte alltid använda alla punkter, men ju mer mekanisk uppgiften är, desto fler bör vara med.

1. Definiera uppgiften snävt

☐ Har jag beskrivit uppgiften som mekanisk/verifierande, inte tolkande?
☐ Är det tydligt vad som ska göras – och vad som inte ingår?

Exempel:

> Gör en strikt korrekturgranskning (inte språkgranskning, inte redigering)

2. Begränsa datakällan explicit

☐ Har jag sagt exakt vilket material som får användas?
☐ Har jag förbjudit användning av tidigare versioner, kontext eller allmän kunskap?

Exempel:

> Utgå enbart från vad som faktiskt och synligt står i den bifogade filen.
> Ignorera allt annat i konversationen.

3. Arbeta verifierande, inte normerande

☐ Har jag förbjudit resonemang om hur något brukar vara?
☐ Är det tydligt att endast observationer är tillåtna?

Exempel:

> Arbeta verifierande, inte normerande.
> Gör inga bedömningar baserade på vad som är vanligt eller rimligt.

4. Förbjud antaganden uttryckligen

☐ Har jag sagt att AI:n inte får anta konsekvens?
☐ Har jag förbjudit generaliseringar och extrapolering?

Exempel:

> Gör inga antaganden om konsekvens, även om något verkar sannolikt.

5. Lås hanteringen av egennamn och termer

☐ Har jag varit tydlig med hur egennamn ska behandlas?
☐ Är det klart att de inte ska “rättas” utan objektivt fel?

Exempel:

> Korrigera inte egennamn, organisationsnamn eller terminologi om de inte innehåller ett entydigt och objektivt språkfel.

6. Förbjud harmonisering och standardisering

☐ Har jag uttryckligen förbjudit att göra texten “enhetlig”?
☐ Är det klart att inkonsekvens inte är ett fel i sig?

Exempel:

> Utför ingen harmonisering, standardisering eller konsekvensbedömning.

7. Avgränsa vad som räknas som fel

☐ Har jag specificerat exakt vilka feltyper som är tillåtna?
☐ Har jag uteslutit allt annat?

Exempel:

> Identifiera endast:
– stavfel
– grammatiska fel
– böjningsfel
– felaktig interpunktion
– uppenbara formaliafel

8. Uteslut tekniska artefakter

☐ Har jag förbjudit PDF-/radbrytnings-/extraktionsfel?
☐ Är det tydligt att endast mänskligt synliga fel räknas?

Exempel:

> Uteslut helt PDF-artefakter, radbrytningar och tekniska extraktionsfel.

9. Ställ krav på spårbarhet

☐ Måste varje identifierat fel gå att peka ut exakt?
☐ Är det förbjudet att rapportera något utan platsangivelse?

Exempel:

> Lista endast sådant som kan påvisas genom att peka på exakt plats i dokumentet.

10. Lägg till låsfrågan 

☐ Har jag lagt in en kontrollregel som stoppar allt tveksamt?

Exempel:

> Bedöm varje potentiell brist enligt regeln: “Kan detta påvisas utan extern kunskap?” Om nej – uteslut.

The post Låsta promptar – så får du AI att sluta anta och börja verifiera appeared first on Grensman & Grensmans.

När Meta är irriterad på dig så ser det inte på minsta vis ut som vanliga meddelanden, utan de ser tvärtom synnerligen annorlunda ut. Vid minsta tveksamhet så kan du alltid gå direkt till sid- eller kontostatus för att se hur det verkligen förhåller sig. 

Informationen kommer via notifieringar

Information om att Meta är missnöjd med kommer inte via Messenger. Den kommer via Notifieringar. 

I detta exempel har Facebook varit så irriterade på mig att de har tagit bort innehållet. När jag klickar på notifieringar får jag veta på vilken grund som detta har skett. 

Jag har fått ytterligare notifieringar för att jag sedan har begärt omprövning, men de har fastställt att mitt innehåll bryter mot deras communityregler.

Eftersom de håller innehållet nere, så har jag också fått information om hur jag juridiskt kan överklaga beslutet.

Så här ser informationen ut

När jag klickar på Vi har tagit bort ditt innehåll. Visa varför. så kan jag se vilket inlägg det gäller och på vilken grund som det har tagits bort.

Där finns alternativ för att begära omprövning, och när jag har gått igenom processen, så syns även den processen här.

Det tycker alltså att innehållet jag postat bryter mot deras regler om nakenhet och sexuell aktivitet hos vuxna.

Det flaggades automatiskt av deras botar, och togs automatiskt ned. En administratör för sidan (jag) höll inte med om beslutet. Facebook dömde dock att det inte skulle återpubliceras.

Information om problem finns under konto- och sidstatus

Man kan alltid gå in under konto- eller sidstatus och se om Meta är irriterad på en av någon anledning.

På en Facebooksida, som i det här fallet, finns informationen under Sidinställningar och Sidstatus.

När jag klickar på Sidstatus så ser jag igen bilden från ovan där det står att det finns Överträdelser mot communityreglerna.

Lite längre ned så finns information om vilka konsekvenser detta har för mig och hur jag kan korrigera det.

I det här specifika fallet så varnar de för att Sidans tillväxt är i riskzonen och att Monetarisering är begränsad. Konkret innebär det att de varnar för att de kanske kommer att sluta rekommendera min sida och dess innehåll till personer som inte följer den, samt att jag inte längre har åtkomst till verktyg för att tjäna pengar på min sida.

Notera att det kan se lita olika ut beroende på en massa saker, men informationen finns för alla profiler och sidor. 

På Instagram

Instagram fungerar ungefär som Facebook.

Här hittar du informationen under Inställningar och aktivitet och sedan under Kontostatus.

Notera att det kan se lita olika ut beroende på en massa saker, men informationen finns för alla profiler och sidor. 

I det här fallet så har jag inget som är problematiskt. Men hade jag haft det, så hade jag kunna klicka på pilarna för att få veta vilket innehåll det gäller, varför Meta anser att det är ett problem, vad konsekvenserna kan bli samt hur jag kan lösa problemet.

Meta Business Suite

Samma information finns även i Meta Business Suite. 

Om Avenue Obscure

Avenue Obscure är det varumärke Hanna-Karin Grensman använder för sina mer konstnärliga projekt, som skönlitterärt skrivande och visuell konst. Varken Facebook eller Instagram gillar det något vidare. Helt uppenbart. 

Besök Avenue Obscure

The post Så här ser det ut när Facebook och Instagram varnar dig appeared first on Grensman & Grensmans.

Ladda ner instruktionerna som pdf

Vad är en SWOT-analys?

SWOT-analys är en flexibel analysmodell som kan användas för att analysera flera olika sorters objekt, så som organisationer, avdelningar, projekt och liknande.

Med hjälp av verktyget kan du identifiera objektets nyckelförhållanden utifrån fyra olika perspektiv:

• styrkor (strengths)
• svagheter (weaknesses)
• möjligheter (opportunities)
• hot (threats)

Styrkor och svagheter är de interna faktorer som kan tänkas påverkar det som specifikt analyseras. Det handlar om organisationen och de resurser och förutsättningar som finns inom den.

Möjligheter och hot är de externa faktorer som kan tänkas påverka det som specifikt analyseras. Det handlar om omvärlden och hur den kan påverka analysobjektet.

Att genomföra en bra SWOT-analys kräver att man arbetar systematiskt och ta vara på resultatet, så att analysen får hög kvalitet och skapar nytta för organisationen.

Eftersom analysen går ut på att identifiera faktorer, kan du också få ut ett större arbete om du arbetar tillsammans med någon, detta eftersom de kan han andra perspektiv än vad du har, och ni därför kan fånga upp fler faktorer.

Innan du börjar ditt arbete så bör du läsa igenom hela instruktionen, för om du vet vad du ska göra kommande steg kan du anpassa ditt arbete bättre, och på det viset få ut mer av analysen.

När är det lämpligt att använda en SWOT-analys?

En SWOT-analys kan användas vid många olika tillfällen. Det är dels en fråga om perspektiv, om man vill titta på hela organisationen, en avdelning eller ett projekt. Dels är det en fråga om vad man att den har för affärsmässigt fokus, det vill säga vad man vill veta och varför.

Några exempel kan vara:

• För att undersöka aktuella faktorer som påverkar en organisation.
• Dela med sig av information om en situation eller en organisation till olika intressenter.
• Identifiera bästa möjliga alternativ för att möta organisationens behov.
• Identifiera potentiella hinder för framgång (för att sedan skapa en aktivitetsplan med aktiviteter för at undvika dessa hinder.)
• Justera planer under ett projekt när nya behov uppstår.

Så genomför du en DÅLIG SWOT-analys

Att genomföra en dålig SWOT-analys är lika enkelt som det är vanligt. Du har säkert gjort det vid något tillfälle, och det är inte helt osannolikt att någon lärde dig att göra dem precis så här.

Du gör så här:

a) Ta fram en mall för SWOT-analys.

b) Fundera en stund över vilka styrkor, svagheter, möjligheter och hot som du kan tänka dig påverkar det som du vill analysera.

c) Fyll i rutorna vart efter du kommer på nya saker.

d) När du inte kommer på mer, eller det inte får plats mer i rutorna, är du klar.

Problemet med att göra så här är att du inte har en aning om ifall du har hittat alla, eller ens några av, de mest relevanta faktorerna och perspektiven. Och om du inte hittar det som är relevant, vilket värde har då modellen, speciellt som du (och andra) riskerar tro att du gjort en heltäckande analys?

Nu är det visserligen inte möjligt att hitta alla relevanta faktorer, men det är möjligt att arbeta systematiskt och skapa en långt mer kvalitativ SWOT-analys än vad du annars får.

Ett annat vanligt problem är att en analys blott genomförs, t.ex. i en marknads- eller projektplan, utan att användas vidare, är en fullständigt meningslös analys. För den kostade tid att utföra, men inte tillförde något annat värde än att det ser fint ut i rapporten.

Så genomför du en kvalitativ SWOT-analys 

Att genomföra en bra SWOT-analys är inte svårare än att göra en dålig SWOT-analys, men genom att arbeta systematiskt och ta vara på resultatet, så får analysen högre kvalitet och den skapar dessutom nytta.

Du gör så här:

STEG 1: ANALYSERA

a) Bestäm vilket fokus analysen ska ha. Ska den fokusera på organisationen som helhet, på ett specifikt projekt eller kanske på en förändring?

Detta är viktigt för att säkerställa att de faktorer som du tar med i din analys handlar om just det du analyserar och ingenting annat. Får du med irrelevanta faktorer blir det svårare att tyda resultatet.

b) Identifiera styrkor, svagheter, möjligheter och hot med hjälp av stödfrågor. (Du hittar en sådan lista längst ned på denna sida).

Gå metodiskt igenom alla stödfrågor för att öka sannolikheten att du uppmärksammar alla relevanta faktorer. Försök tänka brett så att du verkligen fångar upp det som rör din analys.

Alla faktorer på listan kommer naturligtvis inte att vara relevanta för just din analys, men det är långt bättre att du medvetet väljer bort faktorer, än att du glömmer bort.

Var uppmärksam på vilka faktorer som ska vara i vilken ”ruta”. Styrkor och svagheter finns inom organisationen eller projektet (interna faktorer), medan möjligheter och hot finns utanför (externa faktorer).

c) Dokumentera faktorerna vart efter du identifierat dem. Du kan skriva direkt i mallen eller på ett papper, vilket som passar dig bäst.

Jag föredrar att skriva på papper, eftersom jag kommer att arbeta vidare med analysen, och i detta skede inte vet jag säkert om jag kommer vilja redovisa alla faktorer jag identifierat.

d) Stryk eventuellt mindre relevanta faktorer. Reflektera över om det kan finnas anledning att stryka faktorer som är mindre relevanta än de andra. Färre faktorer kan innebära att du får en bättre överblick, och göra det enklare att bibehålla fokus på det som är mest relevant.

Det är dock inte ett krav att stryka, för det kan lika gärna finnas goda anledningar till att behålla alla. Situationen (och du) avgör.

STEG 2: SKAPA TAKTIKER 

När du har identifierat styrkor, svagheter, möjligheter och hot ska du i nästa steg använda dig av det resultatet för att skapa fördelar.

a) Utgå från ditt resultat i Steg 1 och ta fram taktiker för hur du kan:

• • Utnyttja styrkorna.
  • Kompensera för svagheterna.
  • Ta vara på möjligheterna.
  • Bemöta hoten proaktivt (innan det sker) respektive reaktivt (om det skett).

Tänk på att det kan finnas fler än en taktik för varje faktor, en styrka kan till exempel utnyttjas på mer än ett sätt.

b) Dokumentera ditt resultat.

c) Stryk eventuellt mindre relevanta faktorer och taktiker. Reflektera över om det kan finnas anledning att stryka faktorer och taktiker som är mindre relevanta än de andra. Förre faktorer kan innebära att du får en bättre överblick, och göra det enklare att bibehålla fokus på det som är mest relevant.

Det är dock inte ett krav, för det kan lika gärna finnas anledning att behålla alla. Situationen (och du) avgör.

STEG 3: SKAPA KONKRETA AKTIVITETER 

När du har beslutat dig för vilka taktiker som du vill använda dig av, ska dessa omvandlas till konkreta aktiviteter. Det vill säga konkreta saker som du (eller någon annan) ska göra.

a) Utgå från resultatet i Steg 2 och omvandla dina taktiker till konkreta aktiviteter. Tänk på att du kan behöva flera olika aktiviteter för att genomföra en taktik.

b) Dokumentera ditt resultat.

Så här långt har du identifierat faktorer som kan påverka ditt analysobjekt positivt eller negativt. Du har formulerat taktiker, som leder till att du utnyttjar styrkorna, kompenserar för svagheterna, tar vara på möjligheterna och bemöter hoten, som din organisation eller ditt projekt står inför.  Du har också skapat aktiviteter som leder till att du implementerar dina taktiker.

Det kan se ut ungefär så här:

Faktor: En av projektets svagheter är att många är nyanställda, vilket innebär att de inte kommunicerar så väl med varandra. Detta kan påverka projektets genomförande negativt. 

Taktik: Genomföra olika teambuilding-åtgärder för att öka sammanhållningen och förbättra kommunikationen.

Aktiviteter: a) Välja ut tre lämpliga teambuilding-aktiviteter b) Genomföra dessa aktiviteter c) Införa gemensam fika på torsdagar.

STEG 4: PRIORITERA MELLAN OLIKA TAKTIKER OCH AKTIVITETER 

I den bästa av världar skulle du kunna genomföra alla aktiviteter och taktiker, men det är sällan det finns resurser till att göra allting. Om du behöver prioritera finns det olika metoder för att jämföra alternativ och få stöd i prioriteringen, som kostnad-effekt-analys.

Fördelarna med en kostnad-effekt-analys är att den enkel och snabbt skapar överblick, vilket gör att den inte är särskilt resurskrävande.

Du gör så här:

a) Placera varje taktik och dess aktiviteter i matrisen. Utgå från dess uppskattade kostnader respektive dess uppskattade effekt.

b) Avläs resultatet. När alla punkter är utplacerade kan du enkelt se vilka som du bör ge hög prioritet, vilka som är strategiskt viktiga och vilka som kan vara värt att genomföra på grund av enkelheten. Och så naturligtvis; vilka som är lågt prioriterade och kan vänta till sist, eller kanske inte ska genomföras alls.

c) Dokumentera ditt resultat.

STEG 5: REDOVISA DITT RESULTAT 

När du har ditt resultat, ska det redovisas. När du bestämmer vilken information som ska med, hur detaljerad den ska vara och hur mycket tid du ska lägga på utseende ska du utgå från den eller de som är mottagare av informationen och anpassa dig efter deras förförståelse och behov.

a) Ta fram en SWOT-analys-mall och skriv in de faktorer som du vill redovisa. Du kan göra en egen eller använda en färdig. Du kan välja att redovisa alla faktorer, eller de viktigaste i varje kategori.

Om du väljer att bara redovisa de viktigaste, kan du fundera över om du ändå bör redovisa alla faktorer, till exempel i en bilaga i rapporten.

Genom att redovisa den fullständiga analysen kan denna användas som diskussionsunderlag för analysen. Den visar också du att du inte har glömt viktiga faktorer, utan att du prioriterat mellan dem, vilket onekligen ger helt olika intryck.

Om du inte får plats i rutorna gör du mallen större, eller ändrar på den. Du bestämmer över mallen, mallen bestämmer inte över dig.

b) Redovisa dina taktiker och aktiviteter kopplat till faktorerna. Du kan till exempel använda siffror för att koppla dem samman, flödesschema eller liknande. Använd hellre punktlistor än löptext eftersom det förstnämnda är enklare att läsa.

c) Sätt en informativ och tydlig rubrik. Rubriken ”SWOT-analys” (som används frekvent) är alldeles för otydlig, innehåller ingen information om vad du analyserat, och bäddar för missförstånd. Välj i stället en rubrik som är beskrivande och tydlig, till exempel: ”Analys av faktorer som kan påverka Projekt Aurora.”

d) Säkerställ att formatering och stavning är korrekt och professionell.Syftet är att göra det enkelt för folk att känna tilltro till din analys och att du ska framstå som så kompetent som du faktiskt är.
(En enkel film om grundläggande dokumentformatering hittar du här.)

Ladda ner instruktionerna som pdf

Lycka till!

Ps. Jag har självklart varit föredömlig tydlig, men är det ändå något som är obegripligt, så korrigerar jag det gärna. Hör av dig i så fall!

E-handel i praktiken

Stödfrågor för SWOT-analys

Intern analys (styrkor och svagheter)

Finansiella faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av finansiella omständigheter.

• Vilken vinstnivå har vi?
• Vilken likviditet?
• Vilken lånekapacitet har vi?
• Vilken investeringskapacitet har vi?
• Hur ser kassaflödet ut?
• Vilken budget har vi?
• Vilka vinstmarginaler har vi?
• Vilka möjligheter finns att utöka budgeten?
• Finns det balans mellan tid, kvalitet, pris och omfattning för det som ska levereras?
• Vilka ekonomiska och organisatoriska beroenden finns mellan analysobjektet och andra enheter?

Faktorer avseende kompetens och resursanskaffning
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgången på kompetens och resursanskaffning.

• Hur arbetar vi med kompetenskarläggning och resursanskaffning?
• Har de anställd rätt utbildning och rätt kompetens?
• Vilka färdigheter och förmågor har de anställda?
• Vilka förutsättningar finns för bemanning och resursanskaffning?
• Har vi adekvat administrativ och kommunikativ kompetens
• Modeller och strategier för planering, styrning och genomförande
• Har personalen tillgång till adekvata verktyg för att genomföra arbetsuppgifterna?

Faktorer avseende prestationsförmåga och värdeskapande faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av prestationsförmåga och förutsättningar för värdeskapande.

• Vilken kompetensnivå har ledarna?
• Vilken typ av företagskultur och värderingar råder?
• Är ledning och anställda lojala med organisationen?
• Hur fungerar delegering av ansvar och befogenheter?
• Hur hög är produktiviteten? Finns förutsättningar för produktivitetsökning?
• Vilka belönings- och incitamentssystem används?
• Hur ser sjukfrånvaro och personalomsättning ut?
• Förutsättningar att hantera interpersonella konflikter
• Finns det pågående eller kommande förändringsarbete?
• Finns förutsättningar för effektiv förändringsledning?
• Finns det resurser som skapar konkurrensfördelar?
• Hur ser risk- och kvalitetsarbetet ut?

Marknadskommunikativa faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgång på resurser rörande marknadskommunikation.

• Vilken marknadsandel har organisationen, varumärket eller produkten?
• Hur ser förutsättningarna för marknadsexponering ut?
• Hur ser förutsättningarna för marknadskommunikation ut?
• Hur ser förutsättningarna för digital och social närvaro ut?
• Vilken produkt- och tjänstebredd har vi? Hur ser produktmixen ut?
• Hur konkurrenskraftiga är vi, med hänsyn till våra priser?
• Hur stark är vår kriskommunikation och krishantering?
• Hur fungerar vår internkommunikation?

Varumärkesfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av andra aktörers varumärkeskännedom samt deras förtroende och bild av varumärket.

• Hur starkt är vårt varumärke?
• Vilket anseende har vi hos våra kunder, konkurrenter och samarbetspartners?
• Vilket anseende har vi i fråga om produkt- och tjänstekvalitet?
• Vilket anseende har vi i fråga om prisnivå?
• Vilket anseende har vi i fråga om kundrelationer och service?

Faktorer avseende materiella tillgångar
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgång till fysiska resurser, som byggnader, maskiner, lager och utrustning.

• Var är lokalerna belägna och vilken storlek har de?
• Är lokalerna anpassade efter vår verksamhet och våra mål?
• Hur ser avtalen ut för dessa?
• Hur väl är lokalerna integrerade är de med olika delar av verksamheten?
• Hur väl utnyttjas lokalernas kapacitet?
• Vilken grad av automatisering har lokalerna?
• Har lokalerna väl anpassade skalskydd?
• Hur fungerar våra lager?
• Hur fungerar vår övriga utrustning?
• Vilka övriga resurstillgångar har vi?

Faktorer avseende digitala och immateriella tillgångar
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgång till digitala och immateriella tillgångar, som logotyper, patent, kundregister, avtal, affärsmetoder och expertkunskap.

• Vilka immateriella tillgångar har vi?
• Var befinner vi oss när det kommer till internetmognad och digital transformation?
• Vilka digitala stödsystem använder vi? Till vilken grad används stödsystem?
• Hur arbetar vi med informationssäkerhet?
• Hur arbetar vi med etiska frågor, integritetsfrågor och säkerhetsrisker?
• Hur gammal är den tekniska utrustningen?
• Hur flexibla är våra tekniska resurser?
• Vilken grad av komplexitet har de tekniska resurserna?
• Vilken grad av automatisering har vi?
• Hur arbetar vi med tillgänglighet?
• Hur arbetar vi med produktutveckling?
• Hu arbetar vi med produktionsstyrning?

Försäljningsfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av våra affärsområden, värdeerbjudanden och försäljningsstrategier.

• Vad har vi för marknad och kundunderlag?
• Vilka är våra produkter, tjänster och värdeerbjudanden?
• Hur arbetar vi med prissättning, kundresor och inköpsmönster?
• Hur är våra försörjningskedjor uppbyggda?
• Hur arbetar vi med outsourcing och kompetensnätverk?
• Hur arbetar vi med lagerhantering, logistik och distribution?
• Hur arbetar vi med avtalshantering?

Organisatoriska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av organisationens uppbyggnad, funktion och mognad.

• Vad har vi för vision, syfte och affärsidé?
• Vilken affärsmodell har vi?
• Hur ser kostnads- och intäktsstrukturen ut?
• Hur ser organisationsstrukturen ut? Stöttar den våra mål?
• Hur arbetar vi med kvalitetsutveckling?
• Hur arbetar vi med effektivisering?
• Hur ser organisationens säkerhetsmedvetande ut?
• Hur arbetar vi med informations- och IT-säkerhet?
• Vilka standarder och certifieringar arbetar vi efter?
• Vilken kompetens besitter ledningen?

Extern analys (möjligheter och hot)

Marknadsfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt kommande förhållanden på marknaden.

• Hur stor är marknaden?
• Hur hög är marknadens tillväxttakt?
• Hur priskänslig är marknaden?
• Hur ser marknadens cykler ut?
• Har marknadens säsongsvariationer?
• Hur ser branschens lönsamhet ut?
• Hur ser produktdifferentieringen ut?
• Hur ser marknaden ut ur ett demografiskt perspektiv?
• Hur påverkar marknadsfaktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Konkurrensfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt kommande förhållanden avseende konkurrens.

• Hur hög är konkurrensintensiteten?
• Hur ser konkurrensen från nya aktörer ut
• Hur ser konkurrensen mellan befintliga aktörer ut?
• Hur hög koncentrationsgrad finns på marknaden?
• Vilka utträdes- respektive inträdeshinder finns på marknaden?
• Hur hög är integrationsgrad (horisontellt och vertikalt samarbete, kedjor osv.)
• Vilka substitut finns för varan eller tjänsten?
• Hur hög förändringskraft har kunder, leverantörer och samarbetsparters?
• Vilka produkt- och tjänstestrategier använd andra aktörer?
• Vilka marknads- och försäljningsstrategier använd andra aktörer?
• Vilka kundservicestrategier använd andra aktörer?
• Vilka distributions- och leveransstrategier använd andra aktörer?
• Hur påverkar konkurrensfaktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Sociala faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av sociala och kulturella faktorer på marknaden.

• Geografiska faktorer
• Demografiska faktorer
• Psykografiska faktorer
• Hur påverkar sociala faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Ekonomiska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt blivande ekonomiska förhållanden.

• Hur ser tillväxten ut?
• Var i konjunkturcykeln befinner vi oss?
• Hur ser inflationen ut på vår marknad?
• Hur ser ränteläget ut på vår marknad?
• Hur ser valutakursen ut?
• Hur är lönenivåerna?
• Hur ser tillgången på råvaror ut?
• Hur ser tillgången på arbetskraft ut?
• Hur påverkar ekonomiska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Politiska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt kommande politiska beslut.

• Hur ser skattepolitiken ut?
• Hur ser handelslagarna ut?
• Vilka handelshinder och tullar behöver vi ta hänsyn till?
• Politisk stabilitet
• Myndighetsstöd som påverkar branschen, marknaden eller organisationen?
• Potentiella politiska beslut som kan komma att påverka oss (branschen)?
• Hur påverkar politiska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Tekniska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av teknik och den tekniska utvecklingen.

• Innovation och automatisering, som internet och digital utveckling
• Mognad (grad av gammal och ny teknik) och sårbarhet
• Komplexitet
• Behov av produktutveckling
• Behov av processutveckling (flödesrutiner i produktionen)
• Hur påverkar tekniska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Juridiska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av aktuella och potentiellt kommande juridiska omständigheter.

• Lagstiftning som påverkar branschen, marknaden respektive organisationen.
• Regeringar som påverkar branschen, marknaden respektive organisationen.
• Marknadsföringslagar, försäljningslagar och konsumentlagar.
• Produktsäkerhetslagar
• Konkurrenslagar
• Anställningslagar, arbetsmiljölagar och diskrimineringslagar
• Lagar avseende informationssäkerhet och sekretess
• Hur påverkar juridiska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Miljöfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av olika omständigheter kopplade till miljö och hållbarhet.

• Förutsättningar avseende ekologi, miljö, klimat respektive väder
• Riskexponering och riskhantering avseende miljöfaktorer, som extremväder.
• Lagar och regler avseende miljöhänsyn och hållbarhet
• Hur påverkar miljöfaktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Källor:
Grensman (2018). E-handel i praktiken – från strategi till affärsnytta. Sanoma Utbildning

IIBY (2015). BABOK. International Institute of Business Analysis

Roos, von Krogh & Roos (2002). Strategi – en introduktion. Studentlitteratur

The post SÅ HÄR GÖR DU: SWOT-analyser som skapar värde appeared first on Grensman & Grensmans.

En utbildnings praktiska uppgifter är så viktiga, att om du måste välja (men det måsta du nästan aldrig) så är ofta det bättre att du lägger energi på att lära dig att utföra uppgifterna riktigt bra, snarare än att lära dig det teoretiska innehållet perfekt. För väl på arbetsplatsen behöver du kunna utgöra uppgifter, snarare än att kunna prata om dem teoretiskt. Och ju mer du övar på det praktiska hantverket, desto skickligare blir du.

Men det är inte alltid så lätt att komma på hur man ska göra det. Och om vi ska vara helt ärliga så är det inte alltid enkelt att finna motivationen att göra det.

Här kommer därför lite praktiska tips för hur du kan tänka för att få ut mer av de praktiska uppgifterna.

Modifiera uppgifter att passa dig och dina behov

När du fått en praktisk uppgift går det ofta enkelt att modifiera dem, vilket är något av en förutsättning, oavsett om ditt mål är att få så bred och djup kompetens som möjligt, eller om du vill att uppgifterna ska vara optimalt anpassade efter den organisation som du vill söka dig till.

Är ditt mål att få så bred och djup kunskap och kompetens som möjligt kan du gör uppgiften flera gånger, eftersom det bygger upp din hantverksskicklighet.

Vi ska utgå från en enkel skrivuppgift från min utbildning Certifierad digital kommunikatör (se bilden). I korthet går den ut på att utifrån ett äkta pressmeddelande från Laxå kommun skapa inlägg i social media.

För att modifiera uppgiften kan du …

• … byta uppgiftens pressmeddelande till andra pressmeddelanden eller till helt andra sorters texter.
• … byta organisation från Laxå kommun, till en annan del av offentlig sektor eller till en organisation i det privata näringslivet.
• … byta till andra, eller lägga till, kanaler som du skapar inlägg för.

Om ditt mål är att anpassa dig maximalt efter en sektor, en bransch, eller en specifik organisation, så har du dessa i åtanke när du bestämmer vad du ska komplettera med (eller byta till).

Generellt rekommenderar jag att du gör uppgiften i sitt grundutförande och först därefter modifierar den. Dels för att det inte är så tokigt att ha lite bredd i kompetensen, drömmar och planer kan ändras. Dels för att vissa lärare kan bli lite tjuriga om man inte lämnar in uppgifter i sitt grundutförande, och eftersom de sätter betygen så …

Men med det sagt så är det du som känner dig själv och dina behov. Du som får ta konsekvenserna – bra som dåliga – av dina beslut. Så min högsta och viktigaste rekommendation är att du utgår från dig själv och vad du behöver göra för att få så bra förutsättningar som möjligt. Lägg din energi där du bedömer att du behöver den bäst.

Ta stöd i en organisation för att fördjupa din kunskap

De flesta uppgifter ger dig mer om du applicerar dem på en riktig organisation när du löser dem. Dels för att det blir lättare för dig att omvandla den teoretiska kunskapen till praktisk dito. Dels för att verkligheten aldrig riktigt är som i läroböckerna, så genom att arbeta med faktiska situationer får du inte bara djupare förståelse, du blir också bättre på att lösa uppgifterna när du befinner dig i verkligheten.  För vissa finns det också ett värde i att öva på en sortens dialog som man har med kunder och organisationer.

Dessutom hjälper det också till med motivationen, för det är vanligen en helt annan sak att göra uppgifter för sin egen skull, snarare än för någon annans.

Generellt gäller att ju större och mer komplex uppgiften är, desto större nytta har du av att arbeta med en organisation, och desto lättare är det för dem att säga ja.

Beroende på hur du väljer att utföra uppgiften, hur mycket engagemang du vill lägga ned på den, och vilken sorts organisation du vill arbeta med, så kommer tiden det tar och hur du bäst arbetar tillsammans med organisationen variera. Så börja med att noga tänka igenom din situation, så att du har utrymme att hålla vad du lovar, inklusive saker som hur många timmar du kan lägga, vid vilka tidpunkter som du kan utföra arbetet och när du ska vara klar och annat som kan vara viktigt för dig.

När du vet det, är det dags att välja organisation och det finns flera olika vägar som du kan gå för att hitta en organisation. Några exempel är:

• Hjälp någon du känner. Du har säkert personer i nätverket som driver mindre företag och liknande. Dessa har ofta inte så mycket resurser att lägga på sådana tjänster som du kan erbjuda. Så genom att erbjuda dem din hjälp, skapar du värde för dem och för dig – en klassisk win-win!
• Låt dem hitta dig. Du kan annonsera efter organisationer som är intresserade, till exempel i social media. På det viset får de själva avgöra om det är intressant för dem, och du slipper jaga. Beskriv vad du erbjuder och vilket värde det har, vilken sorts organisation du söker, och vad du behöver av dem för att kunna genomföra uppgiften.

  Det kan till exempel se ut så här:

  Kostnadsfri analys av din e-butik!

  Blivande IT-projektledare från Jensen Yrkeshögskola genomför v.13 till v.17 ett projektarbete. Syftet är att analysera en e-butik och finna förbättringsförslag utifrån ett affärsperspektiv. Alltså hur kan just er e-butik generera mer intäkter?

  Företag och organisationer som deltagit tidigare är Dagens Industri, Icakuriren, SirJames, Fia & Floyd, Talangbanken, Bröstcancerförbundet och många fler.

  Jag har plats för tio företag och intresset brukar vara stort, så kontakta mig så snart som möjligt via hanna-karin@grensmans.se om du och ditt företag är intresserad av att delta.

  (Se hela meddelandet i bilden.)

• Gå direkt i mål. Om du har ett drömföretag, en drömbransch eller liknande så har du inget att förlora på att vända dig dit direkt. Tänk på att chansen att de vill ta emot dig helt enkelt är större om du frågar, än om du inte frågar. Och det värsta som kan hända är att de tackar nej.

  För att de ska vilja ta emot dig brukar två saker krävas:

  Det ena är att de bedömer att värdet av det du kan erbjuda är större än den investering (kostnad) som de behöver göra. Därför behöver du ta fram en strategi för att övertyga dem om det.

  Det andra är att du förvissar dem om att du vill vara hos just dem. För varför ska de lägga tid och energi på någon som egentligen inte vill vara där?

  (Underskatta aldrig värdet för arbetsgivaren i arbetstagare som verkligen vill vara på just deras arbetsplats. Det är nämligen något de inte kan lära en arbetstagare, till skillnad från nästan allt annat.)

Dra nytta av dina praktiska uppgifter i arbetssökandet

• När du utför uppgifter professionellt för en organisation, kan du alltid skriva det i ditt cv utan att skämmas. Du har ju utfört de uppgifter som du påstår och du har den faktiska kompetensen. (Vilket är mer än vad man kan säga om många av de som anger att de kan franska eller tyska …) Så skulle någon ha synpunkter så går det att säga just det. Att du inte fått betalt, har inget med saken att göra.

  Typexemplet är om du har gjort en lång rad uppgifter, eller om du utfört en större uppgift, som en examinerings- eller certifieringsuppgift, kanske tagit fram en rapport eller liknande.

  Det kan till exempel se ut så här:

  Digital kommunikatör, Grensman & Grensmans AB, Q12023
  Jag tog fram en fullständig marknadsplan med fokus på content marketing och digitala strategier i syfte att öka företagets försäljning.  Uppdraget resulterade i en försäljningsökning om 35 %.

• När du arbetar med en organisation så kan de ha en förhoppning om att du ska visa dig så kompetent och värdefull att de kan erbjuda dig anställning. Förvänta dig det inte, men ha med det i bakhuvudet när du väljer hur du agerar.

  Ofta kan de också tänka sig att vara referens, vilket kan vara extra viktigt om du inte har så mycket arbetslivserfarenhet inom ditt utbildningsområde.

• När du anger din utbildning i ditt cv så är det sällan som mottagaren av ditt cv faktiskt vet vad den utbildning som du har gått innebär. I den bästa av världar så tar de reda på det, men i verkligheten sker det sällan.

  Så se till att skriva några förklarande ord så att mottagaren får en tydlig bild av vad du kan. Se till att få med de viktigaste nyckelorden om innehållet och tryck gärna på praktiska övningar och ifall du har levererat till verkliga kunder (organisationer).

  Certifierad Digital kommunikatör, Grensman & Grensmans AB, Q12023-Q22023
  Utbildningen innefattade alla relevanta områden för en digital kommunikatör, så som köpbeteenden, affärsnytta och marknadsstrategi, digitala marknadsstrategier och användandet av digitala kanaler för budskapsspridning, innehållsskapande samt uppföljning och optimering. Stor fokus lades på det praktiska hantverket, inklusive certifieringsuppgiften, där jag tog fram en fullständig och direkt implementerbar strategi för Icakurirens satsning på innehållsmarknadsföring.

• Väl genomföra praktiska uppgifter kan bli till arbetsprover som du kan visa upp för en potentiell arbetsgivare, vilket kan vara extra viktigt om du inte har så mycket erfarenhet att visa upp.

Nu har jag skrivit en lång text om hur man kan arbeta med att maximera effekten av utbildning, så jag tänker avsluta med att påpeka att det ibland är en riktigt dålig idé. Du har tusen andra saker i ditt liv också, saker som kan vara långt viktigare än din utbildning. Så var snäll mot dig själv, tillåt dig att prioritera utifrån dig och dina behov just nu. Ibland är faktiskt good enough det bästa alternativet.

(Och du: Bra lärare tror inte att det vi ser under en kurs eller i klassrummet motsvarar din faktiska kompetens eller begåvning. Vi vet att massor med saker påverkar din prestation.)

Jag hoppas att texten ska vara till nytta för dig, och jag önskar dig all lycka med dina studier!

The post Så kan du använda praktiska uppgifter för att få ut mer av din utbildning appeared first on Grensman & Grensmans.

Fiskbensdiagrammet består av ett ”fiskhuvud” – där problemet skrivs in – och tillhörande ”ryggrad”. Från ryggraden utgår ett antal ”ben” där potentiella huvudorsaker till problemet ska anges, utifrån olika kategorier. Under varje problem finns mindre ”delben” med mer detaljerad information om upphoven till problemet.

Diagrammet kallas även Ishikawadiagram eller orsak-verkan-diagram.

Gör så här:

1. Definiera problemet tydligt. Det ska inte vara för allmän formulerat.

Det kan vara problem så som:

• Vilka är de möjliga orsakerna till att vår servicenivå upplevs som under förväntan?
• Vilka orsaker finns bakom att vi inte lyckas höja vår effektivitet?
• Varför lyckas vi inte arbeta med ständig förbättring?
• Varför har vi problem med effektiviteten?

2. Rita ut ditt fiskben. Börja med en central pil och ange ditt problem vid pilspetsen. Rita därefter ut fem fiskben utifrån fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö.
3. Identifiera och sortera in orsaker. Gå igenom de olika kategorierna och försök finna så många orsaker som möjligt till de problemet. Du kan till exempel använda dig av brainstorming.

Skriv in orsakerna under respektive M i fiskbenet för att få en tydlig bild av vilka faktorer som dominerar. Du kan också se vilka orsaker som eventuellt hänger i hopp. (En orsaksfaktor kan dyka upp på flera platser i diagrammet).

Till exempel: Varför har vi problem med effektiviteten?

• Mätning: Vi mäter på fel saker
• Metod: Vi har inte en tydlig strategi för att höja den.
• Människor: Alla anställda har inte fått tillräckligt med information
• Material: Vi har inte rätta verktygen för effektivt arbete.
• Miljö: Arbetsmiljön är inte anpassad efter ett effektivt arbete.
• Management: Ledningen har inte tillräckligt med kunskap eller styrning för att stötta processen.

4. Gå vidare och se om det finns ytterligare bakomliggande orsaker.
5. Betrakta det färdiga diagrammet och ta ställning till:

• Vilka är de största problemen? Använd till exempel röstning eller poäng för att rangordna utifrån deltagarnas gemensamma kunskap.

Till exempel: Låt varje deltagare disponera 5+4+3+2+1 poäng, är 5 poäng är viktigast. Låt alla deltagare sätta sina poäng vid olika faktorer och räkna samman dem. Den faktor som fått flest poäng bedömer gruppen vara den viktigaste.

• Är problemet åtgärdat?
• Vilka förbättringsmöjligheter och lösningsförslag kan vi se?
• Behöver vi ta reda på mer information?

6. Hur ska vi ta nästa steg för att dra nytta av informationen? Vem gör vad, hur och när?Detta sista steg är ett av de vanligaste stegen som man missar, oberoende av vilken analys det är vi genomfört. Men om vi inte planerar att dra nytta av informationen, eller om vi av andra skäl inte gör det, så kunde vi lika gärna avstått analysen från början. Då har vi investerat tid i något (kostnad), utan att få ett positivt resultat av det (effekt).

Hoppas att du har nytta av modellen, och finner du den svår att följa, kontakta gärna mig, så ska jag se om jag inte kan göra den ännu tydligare.

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling och digitala strategier? 

E-handel i praktiken

Content Marketing

The post Arbeta med fiskbensdiagram appeared first on Grensman & Grensmans.

Modellen har fått sitt namn efter hur deltagarna placeras runt olika bord, som på ett café, och diskuterar olika frågeställningar. Till skillnad från ett vanligt café, byter man dock platser med varandra för att få diskutera flera olika – ofta närliggande – frågeställningar under en och samma workshop.

Gör så här:

1. Formulera de frågeställningar som ska behandlas.

Det kan vara frågor så som …

• Hur kan vi dra nytta av ny teknik för att arbeta mer effektivt?
• Hur kan vi arbeta med ständig förbättring?
• Hur kan vi underlätta för våra kunder att snabbt komma i gång och börja använda vår produkt?
• Vilka vinster kan finnas i vi skapar en bättre relation till medborgarna?
• Vad skulle man kunna erbjuda för att våra kunder ska uppleva vår servicenivå som ”över förväntan”?
• Vad skulle kunna vara nästa steg i vårt utvecklingsarbete?
• Vad innebär ”världens bästa kundtjänst”?

2. Möblera ditt ”café”, med lika många bord som det finns frågeställningar och placera en frågeställning tydligt på varje bord. Placera ut stolar till deltagarna och se till att det finns material för att dokumentera diskussionerna.

Du kan naturligtvis också ställa fram lite kaffe och kakor för att göra det trevligare.

3. Dela in deltagarna i grupper, ca 4–8 personer i varje grupp kan vara lämpligt.Det ska vara tillräckligt många för att få till goda diskussioner, men inte så många att alla inte kommer till tals. Samtidigt så ska alla få plats vid ett bord.

4. Utse en cafévärd till varje bord. Cafévärden hälsar deltagarna välkomna och presenterar frågeställningen som gruppen sedan diskuterar under värdens ledning. Värden för också anteckningar över vad man kommer fram till i diskussionerna.

5. Efter ca 10–15 minuter byter deltagarna bord. Antingen följs deltagarna åt som en grupp, eller så får de välja bord fritt. Cafévärden sitter kvar och hälsar nästa grupp välkommen.

6. Nytt välkomnande. När cafévärden hälsar nya gruppen välkommen inleder hen med att sammanfatta tidigare grupps diskussion (ca 1–2 minuter), så att den nya gruppen kan ta vid där den tidigare gruppens diskussion slutade.

Deltagarna byter bord tills alla deltagare fått diskutera alla frågeställningar.

7. Sammanfattning och redovisning. När alla deltagare har diskuterat alla frågeställningar (det vill säga suttit vid alla bord), tar deltagarna en paus, medan cafévärdarna sammanfattar det som sagts vid det egna bordet.

Efter pausen redovisar cafévärden resultatet av diskussionerna kring frågan.

8. Planera nästa steg. Vad ska göras med den data som har samlats in? Vem ska göra det, hur ska det göras, när ska det göras?

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling, kommunikation och digitala strategier? 

Content Marketing

E-handel i praktiken

The post Så genomför du en workshop enligt cafémodellen appeared first on Grensman & Grensmans.

Genom att använda olika hattar – titta på ett problem ur olika perspektiv – kan man fokusera tankeverksamheten på ett kreativt och lateralt vis, och också kommunicera detta. Det strukturerade sättet att angripa problemet utifrån flera perspektiv, gör att analysen blir mer heltäckande, och därmed med kvalitativ.

Principen är att man – fysiskt eller mentalt – sätter på sig en hatt i en specifik färg och då applicera den specifika hattens förhållningssätt på frågeställningen eller problemet.

Gör så här:

1. Formulera en tydlig frågeställning. Workshopens frågeställning ska vara tydlig och specifik så att alla deltagarna är klara över målet. Ju tydliga frågeställningen är desto lättare är det för dem att förstå hur de själva kan bidra.
2. Informera tydligt om workshopens ramar. Informera om hur övningen ska gå till, vilka moment som ingår och vilka ramar som gäller. Var extra noga med att tydliggöra att de olika hattarna inte handlar om vad man själv tycker, utan att man ska försöka applicera hattens attityd på frågan.
3. Tilldela alla en hatt. Deltagaren tar på sig sin hatt och spelar sedan den roll som anges så bra man kan. ”Min svarta hatt säger att …”.

• Alla deltagare får hatt i samma färg samtidigt.

Till exempel: Anna, Elin och alla andra deltagare sätter på sig den röda hatten och talar om hur känner in för frågan.

eller

• Alla får varsin hatt i olika färg

Till exempel: Anna har den röda hatten och talar utifrån känslor och intuition, medan Elin har den svarta och försöker identifiera brister, risker och svårigheter.

Antingen kan deltagarna föreställa sig att de har hatten eller så använder man fysiska hattar (eller andra objekt).  Fördelen med en fysisk hatt är att det kan vara lättare att leva sig in i situationen och anlägga det rätta perspektivet.  Nackdelen är att det kan uppfattas om mindre seriöst.

4. Låt deltagarna kommer med reflektioner, perspektiv och lösningar på frågeställningen. Detta kan ske i turordning eller mer fritt, det viktigaste att försöka få med alla perspektiv och att allas åsikter tas tillvara.
5. Dokumentera de reflektioner, perspektiv, och lösningar som deltagarna uttrycker.
6. Byt hattar, så att deltagarna får applicera ytterligare perspektiv och dokumentera även dessa reflektioner.

Fortsätt tills övningen känns färdig, ofta när alla har fått bära ha alla hattar, det vill säga betraktat betrakta problemet ur alla olika perspektiv.

7. Strukturera och systematisera informationen, till exempel utifrån hattarna.

• Känslor inför frågan
• Nackdelar och risker
• Fördelar och möjligheter
• Idéer och lösningsförslag
• Processen
• Information och fakta

8. Planera nästa steg. Vad ska göras med den data som har samlats in? Vem ska göra det, hur ska det göras, när ska det göras?

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling, kommunikation och digitala strategier? 

Content Marketing

E-handel i praktiken

The post Workshopmetodik: De Bonos sex tänkande hattar appeared first on Grensman & Grensmans.

Metodens princip handlar om att uppmuntra deltagarna att dela med sig av sina idéer till gruppen, och det utan att man låter idéflödet hindras av kritik eller värderingar. Målet är att få fram ett stort antal nya idéer under kortast möjliga tid,

Metoden skiljer på faserna Idégenerering och Idévärdering.

Gör så här:

Idégenerering

1. Formulera en tydlig frågeställning. Workshopens frågeställning ska vara tydlig och specifik så att alla deltagarna är klara över målet. Ju tydliga frågeställningen är desto lättare är det för dem att förstå hur de själva kan bidra.
2. Informera tydligt om workshopens ramar. Informera om hur övningen ska gå till, vilka moment som ingår och vilka ramar som gäller. Var extra noga med att tydliggöra att kritik ska undvikas och att idéerna inte ska värderas i det första skedet.
3. Låt deltagarna uttrycka idéer och reflektioner. Detta kan antingen ske i turordning eller vart efter som de kommer på dem idéer. Fördelen med att göra det i turordning är att alla kommer till tals, ingen tillåts dominera. Nackdelen är att det kan skapa en olustig stämning om en eller flera personer faktiskt inte har något att bidra med just då.Man kan också välja att begränsa deltagarna till att bara lämna en idé åt gången. Fördelen med det är att man minskar risken att ett fåtal personer dominerar workshopen och fler får utrymme att lämna bidrag.

   Som workshopledare är det viktigt att försöka skapa en känsla där deltagarna vågar komma med kreativa och oväntade idéer, bland annat genom att man är noga med att se till att inga bidrag kritiseras, att ingen måste motivera sin tanke och ett deltagarna inte fastnar på en enskild idé eller att de börjar värdera idéerna innan ni kommit till värderingsfasen.

4. Dokumentera alla idéer, till exempel på en whiteboardtavla, ett blädderblock eller på post-it-lappar. Var noga med att förtydliga varje bidrag så att alla deltagare förstår allas idéer.
5. Kombinera och gruppera likartade idéer, genom att flytta om post-it-lappar, skapa en tankekarta (mindmap) eller liknande. Det kan också göra det tydligare hur man kan bygga vidare på varandras idéer. Workshopledaren får gärna göra enkla sammanfattningar av hur långt man har kommit.

Idévärdering

När en stor mängd idéer har samlats in, går man vidare till nästan fas där man värderar idéerna och väljer ut vilka man ska gå vidare med.

6. Värdera och rangordna idéerna, förslagsvis genom att låta deltagarna rösta på de idéer de anser vara bäst.Man kan också undersöka vilka idéer som man bedömer går att genomföra praktiskt, till exempel med avseende på ekonomi, tid, resurser, verksamheten i övrigt och befintliga produktionsresurser.

   Idéerna kan utifrån detta delas in i olika kategorier, beroende på om man vill …

• genomföra dem omgående,
• utreda nyttan av dem,
• spara dem för framtiden,
• förmedla dem till en roll som kan ha nytta av dem eller
• förkasta dem.

Använda

7. Planera nästa steg. Vad ska göras med den data som har samlats in? Vem ska göra det, hur ska det göras, när ska det göras?

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling, kommunikation och digitala strategier? 

E-handel i praktiken

Content Marketing

The post Så genomför du en workshop med brainstorming appeared first on Grensman & Grensmans.

Innan du genomför en workshop bör du försäkra dig om följande:

• Att workshop en bra metod för att nå målet, och att du funnit en specifik workshopmetod som är lämplig.

• Att det finns en positiv kostnad-effekt-beräkning (ROI) för workshopen. En workshop kan vara relativt dyr att genomföra, speciellt om många ska delta, så det är viktigt att du försäkrar dig om att det förväntade resultatet är värt investeringen.

• Att du har formulerat ett tydligt syfte och mål med din workshop.

• Att du är klar över vilka ramar som ska gälla för din workshop. Hur lång tid som ska avsättas, vem som ska vara workshopledare, när och var workshopen ska genomföras.

• Att du vet vilka förberedelser som behöver göras. Så som när och till vem inbjudan ska skickas, vilken sorts lokal, och vilket övrigt material som behöver vara på plats. Och kanske framför allt: Att workshopledaren har tillräckligt med information och kunskap för att kunna genomföra workshopen på ett bra vis.

• Att workshopledaren har strategier för att hålla workshopen inom ramarna; som att fokusera på målet, se till att alla får komma till tals, driva på då energinivån sjunker i gruppen.

• Att det finns en tydlig plan för hur resultatet ska användas och realistiska möjligheter att genomföra dessa planer.

LADDA NER HÄFTE MED WORKSHOPMETODIKER

Om du tyckte detta vad intressant kan du ladda ner alla workshopmetodikerna som en pdf-fil. Klicka bara på länken ovan eller bilden. 

Brainstorming

Brainstorming är en kreativ metod för idégenerering som används i utvecklingsarbete. Använd rätt, kan den vara mycket effektiv och resultera i en lång rad idéer på kort tid.

Läs mer här: Så genomför du en workshop med brainstorming.

De Bonos sex tänkande hattar

De Bonos sex tänkande hattar är en kreativ övning för att reflektera över ett problem. Varje hatt representerar ett specifikt perspektiv som man applicerar på problemet, och på det viset får man stöd i att betrakta det från flera olika vinkar.

Läs mer här: Så genomför du en workshop med De Bonos sex tänkande hattar.

Cafémodellen

Cafémodellen är en modell där men diskuterar workshopens frågeställningar i mindre grupper. Modellen skapar hög delaktighet och gör det lättare för alla att komma tilltalas.

Läs mer här. Så genomför du en workshop enligt cafémodellen.

Fiskbensdiagram

Fiskbensdiagram är ett strukturerat sätt identifiera, sortera och kartlägga tänkbara orsaker till ett problem eller ett tillstånd. Syftet är att finna förändrings- eller förbättringsidéer.

Läs mer här. Så använder du ett fiskbensdiagram under en workshop. 

The post Att genomföra en workshop appeared first on Grensman & Grensmans.