Microsoft Azure har varit rimligt framgångsrika i att skapa en illusion av kontroll och skalbarhet, samtidigt som det de facto innebär en strukturell beroendeställning gentemot en global aktör vars intressen jag inte direkt skulle kalla kongruenta med användarnas.

Men det är klart, juridisk och geopolitisk osäkerhet kring datalagring, en påtaglig sårbarhet vid driftstörningar samt ekonomisk oförutsägbarhet (“flexibilitet”), skapar onekligen spänning i vardagen.

Molnbaserade ekosystem så där i allmänhet behöver inte vara dåligt, men lite för ofta innebär det onekligen trygghet genom att ge upp all rimlig kontroll.

Och det är inte direkt så att politikerna är på bollen. De har inte ens fattat vilken sport som spelas.

Förmodligen ser de fortfarande internet som en fluga. Och i vilket fall som helst är de upptagna med att skrämma folk med Signal och försöka implementera massövervakning av medborgarna via Chat Control.

Det är inte många dagar sedan AWS gick ner.

Tietoevry-haveriet lämnade knappast en krusning på ytan.

Jag ser fram emot mer spänning.

The post Vad kan rimligen gå fel? appeared first on Grensman & Grensmans.

I maj 2025 avslog Stockholms stadsfullmäktige en begäran från USA:s ambassad om att staden skulle avskaffa sina program för mångfald, jämlikhet och inkludering (DEI).

Jag vet inte vilka applikationer specifikt som Stockholms stad använder, eller var deras data lagras, men det är inte osannolikt att de precis som många andra inom offentlig verksamhet har gjort sig beroende av amerikanska organisationer och tjänster som Microsoft, AWS och Google.

Stockholms stads vägran att följa ambassadens instruktioner hade därför kunnat leda till att dessa företag fått en begäran från amerikanska myndigheter att blockera vissa funktioner, med hänvisning till nationella säkerhetsintressen. Något som är fullt möjligt under amerikansk lag.

Nu skedde inte det, men det scenario jag målar upp är varken osannolikt eller långsökt.

För det har redan skett. Det senaste exemplet är Microsoft som blockerat chefsåklagaren vid Internationella domstolen i Haags e-postkonto, efter Trumps instruktioner. Även hans bankkonto i Storbritannien blockerades.

För Sveriges del omfattar den här risken stora delar av vår digitala infrastruktur, det som får offentliga organisationer och dess verksamhet att fungera. Det handlar om skolplattformar, journalsystem, ekonomihantering, socialtjänstens data, kommunens budget. Och det handlar om vanliga applikationer som använd i löpande arbete, som Microsoft Outlook och Teams.

Nuvarande amerikanska administration kan kort sagt stänga ner stora delar av svensk förvaltning, om de så önskar. Ett agerande som skulle få ransomware-attacken mot Tietoevry 2024 att kännas som en västanfläkt.

Detta är långt farligare för samhällets funktion – och skulle jag säga; långt mer sannolikt – än att Trump beordrar trupper till svenskt territorium.

(Även om den gissningen för all del bygger på ett antagande om rationellt och rimligt förutsägbart agerande från hans sida. Vilket är orimligt i sig.)

Det är alltså inte en fråga om teknik i första hand, utan en fråga om nationella säkerhetsintressen.

Vi befinner oss i den här situationen för att Sverige har prioriterat bekväm drift, framför säker och oberoende drift. Och det kommer att fungera exakt fram till den punkt när det inte gör det längre.

Vilket kan vara precis vilken sekund som helst, extra mycket så givet nuvarande amerikanska administrations relativa volatilitet.

Det är anmärkningsvärt, om än inte förvånande, att regeringen likväl som andra delar av offentlig förvaltning fortfarande stoppar huvudet i sanden.

MERLÄSNING

Debattartikel: Europa behöver digital suveränitet

”USA kan beordra sina datajättar att lämna Danmark om inte Grönland lämnas över, för att sänka det danska samhället. Idag är det ingen skillnad mellan digital suveränitet och verklig suveränitet.”

Läs hela artikeln här: Europa behöver digital suveränitet

The post Svensk förvaltning i amerikanska händer appeared first on Grensman & Grensmans.

Myndighetskommunikation ska vara “vårdad, enkel och begriplig” enligt Språklag (2009:600). Det är för att medborgare ska ha goda möjligheter att förstå vad som kommuniceras. Detta uttrycks även  i Förvaltningslagen (SFS 2017:900 13§).

Till det så har Sverige implementerat EU:s tillgänglighetsdirektiv som innefattar bestämmelser för 
tillgänglighet, till exempel i it-system.

Mer precist finns Lag (2018:1937) om tillgänglighet till digital offentlig service, som säger att de digitala tjänster som en offentlig aktör tillhandahåller ska vara tillgänglig. Det innebär att systemen och informationen måste vara möjlig att uppfatta, hanterarbar, begriplig och robust. Kort sagt handlar det om att säkerställa att alla medborgare, oberoende av funktionsförmåga, ska ha goda möjligheter att använda de system som används inom offentlig förvaltning. 

Ekerö kommun och TietoEvry visar hur man inte ska göra

Här ser vi ett typexempel på motsatsen. I den här systemet som Ekerö kommun använder, inköpt från TietoEvry, bryter man mot alla dessa lagar samtidigt. 

Här finns ingen information om var jag befinner mig, inga möjligheter att anpassa och inte en hjälptext så långt ögat kan nå. 

Till det är rubriken till datumfältet synnerligen informationsfattig. Vad som avses med “Giltigt från” är därför långt ifrån kristallklart. 

Det är dessutom så att jag inte får skriva i datumet i fältet, utan jag måste använda den lilla kalendern och välja datum där. Det är inte helt osannolikt att det gör det svårt, eller till och med omöjligt, för den som är beroende av talsyntes att fylla i det. 

Sammantaget är det synnerligen otydligt vad som händer om jag klickar på “Bekräfta”. Och det hade varit bra att veta det, för jag är beredd att sätta en hel del pengar på att mitt “Bekräfta” är juridiskt bindande, och därför kan skapa en del problem för mig om jag gör fel. 

Därför hade det varit lämpligt med kryssruta eller liknande som frågade om jag var säker på mitt val. Eller som minimum; ett förtydligande om vad jag är på väg att göra. “Ja, jag vill säga upp fritidsplatsen”, hade förmodligen varit fullt tillräckligt. 

För det är det som jag var nästan säker på skulle hända; att om jag klickade på “Bekräfta” så avslutade jag sonens placering på fritidshem från det datum jag angett. Men jag har fördelar som att ha arbetat med digitalisering i många år, har en gräslig massa högskolepoäng, och jag har svenska som modersmål. Och inte minst; jag är rätt skicklig på att hantera myndigheter. Det ger mig bättre möjligheter än många andra, och därför kan vi inte säga att ett system är användbarhetsanpassat bara för att jag kan använda det. 

Till det vet jag att inget alls kommer att ske om maken inte godkänner det, för både ansöka och uppsägande av plats kräver båda vårdnadshavares medgivande. Men det vet jag för att jag råkar veta det, inte för att systemet informerade mig om det. I alla fall är det så det ska fungera. Men maken har så här, ett par dagar senare, fortfarande inte fått någon information om att han behöver säga upp platsen. Så man får anta att alla som inte känner till att det fungerar så kommer att missa att båda föräldrarna behöver säga upp platsen. 

Lite pikant är det att när vi anmälde samma son till fritidsklubb i samma kommun, så skulle ett annat system användas, och via det fick jag en bekräftelse via e-post och maken en anmodan om att han behöver skriva under på min anmälan. En skillnad som naturligtvis skapar förvirring hos användarna.  

Dessutom leder det till att man inte får ut det fulla värdet av den investering som man har gjort i systemet. För syftet med ett sådant här system är att medborgarna ska kunna använda det självständigt så att man inte behöver hantera alla uppsägningar och anmälningar manuellt. Men när systemen brister gör människor fel och/eller behöver kontakta kommunen för att få hjälp, och då stiger kostnaden för kommunen. 

Ett annat problem är webbplatsadressen (URL), för man behöver inte kunna mycket för att se att man inte längre befinner sig på Ekerö kommuns webbplats. Detta kommer att leda till att vissa inte vågar klicka, vilket det gör alldeles rätt i. För när webbplatsadressen inte är den förväntade är risken hög att man håller på att bli utsatt för nätfiske (phishing). Därför borde kommunen ha sett till att adressen indikerade att de fortfarande var på kommunens webbplats. 

Det finns mer att lyfta upp, men jag tror min poäng framkommit. 

Lagarna är mer som en riktlinjer, tydligen

Det här haveriet (för det är exakt vad det är) bevisar elegant varför stora företag inte självklart bryr sig om att göra rätt, samt varför jag inte direkt hoppar av glädje när någon säger att “staten” ska ta ansvar för det ena eller andra IT-relaterade. 

För de brister jag redovisat här är så uppenbara att studenter från Yrkeshögskolan, på grundkurser i användbarhet, enkelt kan identifiera dem. Ja, hade de föreslagit detta som design hade jag underkänt dem.

Men Ekerö kommun hade inga problem att köpa in tjänsten, och TietoEvry har inga problem att erbjuda den, trots allt.

Det säger en hel del om både kompetens och attityd.

Några tips för dig inom offentlig förvaltning

Om du arbetar inom offentlig förvaltning behöver du göra bättre än så här. Om inte annat för att den kan bli bli både dyrt och jobbigt att bryta mot lagen. Dessutom är det inte helt lyckat när medborgarna tappar förtroende för den kommunala förvaltningen, vilket är exakt vad som sker. 

Några korta tips som kan vara bra att ha i åtanke: 

• Räkna på systemets totala kostnad (Life-cycle costing, LCC), och inte bara inköpspriset. Ett system som inte fungerar bra, kommer att bli dyrare eftersom det kräver mer support för att medborgarna ska kunna använda det. 
• Ska du upphandla något där du inte har kompetens inom, se till att skaffa dig det. Antingen på egen hand, eller genom att ta in en konsult. 
• Se till att du är klar över syftet med systemet, för om du inte vet vad du vill ha så kommer du inte heller att kunna få det. 
• Involvera användarna i processen. För de kanske vill ha andra saker eller har andra behov än de som du ser. De kommer också ganska snabbt att att kunna påvisa om systemet inte fungerar. Ett system som inte är användartestat är inte ett system som du vill ha. 
• Säkerställ att du har information om de de lagarna som styr din verksamhet, så att systemet möter dessa. 
• Lita inte på att de stora bolagen gör rätt. Aldrig någonsin. Tillit är trevligt, kontroll är bättre. 

Anmäl bristande tillgänglighet

DIGG – Myndigheten för digital förvaltning har ett tillsynsansvar när det kommer till sådana här frågor. De skriver så här på sin webbplats: 

Du bör i första hand påtala brister i tillgänglighet till den offentliga aktör som du anser inte lever upp till kraven. Du ska kunna kontakta den offentliga aktören via den tillgänglighetsredogörelse som enligt lag ska finnas på aktörens webbplats eller där du laddade ner aktörens app. 

Förklara för aktören varför du upplever att webbplatsen eller appen inte är tillgänglig. Aktören ska då utreda det inträffade och förhoppningsvis rättar de till felen. Om de inte gör det så kan du anmäla det till oss.

Anmäl bristande tillgänglighet till DIGG

The post Inte direkt föredömligt – när offentlig förvaltning gör allting fel appeared first on Grensman & Grensmans.

Ladda ner instruktionerna som pdf

Vad är en SWOT-analys?

SWOT-analys är en flexibel analysmodell som kan användas för att analysera flera olika sorters objekt, så som organisationer, avdelningar, projekt och liknande.

Med hjälp av verktyget kan du identifiera objektets nyckelförhållanden utifrån fyra olika perspektiv:

• styrkor (strengths)
• svagheter (weaknesses)
• möjligheter (opportunities)
• hot (threats)

Styrkor och svagheter är de interna faktorer som kan tänkas påverkar det som specifikt analyseras. Det handlar om organisationen och de resurser och förutsättningar som finns inom den.

Möjligheter och hot är de externa faktorer som kan tänkas påverka det som specifikt analyseras. Det handlar om omvärlden och hur den kan påverka analysobjektet.

Att genomföra en bra SWOT-analys kräver att man arbetar systematiskt och ta vara på resultatet, så att analysen får hög kvalitet och skapar nytta för organisationen.

Eftersom analysen går ut på att identifiera faktorer, kan du också få ut ett större arbete om du arbetar tillsammans med någon, detta eftersom de kan han andra perspektiv än vad du har, och ni därför kan fånga upp fler faktorer.

Innan du börjar ditt arbete så bör du läsa igenom hela instruktionen, för om du vet vad du ska göra kommande steg kan du anpassa ditt arbete bättre, och på det viset få ut mer av analysen.

När är det lämpligt att använda en SWOT-analys?

En SWOT-analys kan användas vid många olika tillfällen. Det är dels en fråga om perspektiv, om man vill titta på hela organisationen, en avdelning eller ett projekt. Dels är det en fråga om vad man att den har för affärsmässigt fokus, det vill säga vad man vill veta och varför.

Några exempel kan vara:

• För att undersöka aktuella faktorer som påverkar en organisation.
• Dela med sig av information om en situation eller en organisation till olika intressenter.
• Identifiera bästa möjliga alternativ för att möta organisationens behov.
• Identifiera potentiella hinder för framgång (för att sedan skapa en aktivitetsplan med aktiviteter för at undvika dessa hinder.)
• Justera planer under ett projekt när nya behov uppstår.

Så genomför du en DÅLIG SWOT-analys

Att genomföra en dålig SWOT-analys är lika enkelt som det är vanligt. Du har säkert gjort det vid något tillfälle, och det är inte helt osannolikt att någon lärde dig att göra dem precis så här.

Du gör så här:

a) Ta fram en mall för SWOT-analys.

b) Fundera en stund över vilka styrkor, svagheter, möjligheter och hot som du kan tänka dig påverkar det som du vill analysera.

c) Fyll i rutorna vart efter du kommer på nya saker.

d) När du inte kommer på mer, eller det inte får plats mer i rutorna, är du klar.

Problemet med att göra så här är att du inte har en aning om ifall du har hittat alla, eller ens några av, de mest relevanta faktorerna och perspektiven. Och om du inte hittar det som är relevant, vilket värde har då modellen, speciellt som du (och andra) riskerar tro att du gjort en heltäckande analys?

Nu är det visserligen inte möjligt att hitta alla relevanta faktorer, men det är möjligt att arbeta systematiskt och skapa en långt mer kvalitativ SWOT-analys än vad du annars får.

Ett annat vanligt problem är att en analys blott genomförs, t.ex. i en marknads- eller projektplan, utan att användas vidare, är en fullständigt meningslös analys. För den kostade tid att utföra, men inte tillförde något annat värde än att det ser fint ut i rapporten.

Så genomför du en kvalitativ SWOT-analys 

Att genomföra en bra SWOT-analys är inte svårare än att göra en dålig SWOT-analys, men genom att arbeta systematiskt och ta vara på resultatet, så får analysen högre kvalitet och den skapar dessutom nytta.

Du gör så här:

STEG 1: ANALYSERA

a) Bestäm vilket fokus analysen ska ha. Ska den fokusera på organisationen som helhet, på ett specifikt projekt eller kanske på en förändring?

Detta är viktigt för att säkerställa att de faktorer som du tar med i din analys handlar om just det du analyserar och ingenting annat. Får du med irrelevanta faktorer blir det svårare att tyda resultatet.

b) Identifiera styrkor, svagheter, möjligheter och hot med hjälp av stödfrågor. (Du hittar en sådan lista längst ned på denna sida).

Gå metodiskt igenom alla stödfrågor för att öka sannolikheten att du uppmärksammar alla relevanta faktorer. Försök tänka brett så att du verkligen fångar upp det som rör din analys.

Alla faktorer på listan kommer naturligtvis inte att vara relevanta för just din analys, men det är långt bättre att du medvetet väljer bort faktorer, än att du glömmer bort.

Var uppmärksam på vilka faktorer som ska vara i vilken ”ruta”. Styrkor och svagheter finns inom organisationen eller projektet (interna faktorer), medan möjligheter och hot finns utanför (externa faktorer).

c) Dokumentera faktorerna vart efter du identifierat dem. Du kan skriva direkt i mallen eller på ett papper, vilket som passar dig bäst.

Jag föredrar att skriva på papper, eftersom jag kommer att arbeta vidare med analysen, och i detta skede inte vet jag säkert om jag kommer vilja redovisa alla faktorer jag identifierat.

d) Stryk eventuellt mindre relevanta faktorer. Reflektera över om det kan finnas anledning att stryka faktorer som är mindre relevanta än de andra. Färre faktorer kan innebära att du får en bättre överblick, och göra det enklare att bibehålla fokus på det som är mest relevant.

Det är dock inte ett krav att stryka, för det kan lika gärna finnas goda anledningar till att behålla alla. Situationen (och du) avgör.

STEG 2: SKAPA TAKTIKER 

När du har identifierat styrkor, svagheter, möjligheter och hot ska du i nästa steg använda dig av det resultatet för att skapa fördelar.

a) Utgå från ditt resultat i Steg 1 och ta fram taktiker för hur du kan:

• • Utnyttja styrkorna.
  • Kompensera för svagheterna.
  • Ta vara på möjligheterna.
  • Bemöta hoten proaktivt (innan det sker) respektive reaktivt (om det skett).

Tänk på att det kan finnas fler än en taktik för varje faktor, en styrka kan till exempel utnyttjas på mer än ett sätt.

b) Dokumentera ditt resultat.

c) Stryk eventuellt mindre relevanta faktorer och taktiker. Reflektera över om det kan finnas anledning att stryka faktorer och taktiker som är mindre relevanta än de andra. Förre faktorer kan innebära att du får en bättre överblick, och göra det enklare att bibehålla fokus på det som är mest relevant.

Det är dock inte ett krav, för det kan lika gärna finnas anledning att behålla alla. Situationen (och du) avgör.

STEG 3: SKAPA KONKRETA AKTIVITETER 

När du har beslutat dig för vilka taktiker som du vill använda dig av, ska dessa omvandlas till konkreta aktiviteter. Det vill säga konkreta saker som du (eller någon annan) ska göra.

a) Utgå från resultatet i Steg 2 och omvandla dina taktiker till konkreta aktiviteter. Tänk på att du kan behöva flera olika aktiviteter för att genomföra en taktik.

b) Dokumentera ditt resultat.

Så här långt har du identifierat faktorer som kan påverka ditt analysobjekt positivt eller negativt. Du har formulerat taktiker, som leder till att du utnyttjar styrkorna, kompenserar för svagheterna, tar vara på möjligheterna och bemöter hoten, som din organisation eller ditt projekt står inför.  Du har också skapat aktiviteter som leder till att du implementerar dina taktiker.

Det kan se ut ungefär så här:

Faktor: En av projektets svagheter är att många är nyanställda, vilket innebär att de inte kommunicerar så väl med varandra. Detta kan påverka projektets genomförande negativt. 

Taktik: Genomföra olika teambuilding-åtgärder för att öka sammanhållningen och förbättra kommunikationen.

Aktiviteter: a) Välja ut tre lämpliga teambuilding-aktiviteter b) Genomföra dessa aktiviteter c) Införa gemensam fika på torsdagar.

STEG 4: PRIORITERA MELLAN OLIKA TAKTIKER OCH AKTIVITETER 

I den bästa av världar skulle du kunna genomföra alla aktiviteter och taktiker, men det är sällan det finns resurser till att göra allting. Om du behöver prioritera finns det olika metoder för att jämföra alternativ och få stöd i prioriteringen, som kostnad-effekt-analys.

Fördelarna med en kostnad-effekt-analys är att den enkel och snabbt skapar överblick, vilket gör att den inte är särskilt resurskrävande.

Du gör så här:

a) Placera varje taktik och dess aktiviteter i matrisen. Utgå från dess uppskattade kostnader respektive dess uppskattade effekt.

b) Avläs resultatet. När alla punkter är utplacerade kan du enkelt se vilka som du bör ge hög prioritet, vilka som är strategiskt viktiga och vilka som kan vara värt att genomföra på grund av enkelheten. Och så naturligtvis; vilka som är lågt prioriterade och kan vänta till sist, eller kanske inte ska genomföras alls.

c) Dokumentera ditt resultat.

STEG 5: REDOVISA DITT RESULTAT 

När du har ditt resultat, ska det redovisas. När du bestämmer vilken information som ska med, hur detaljerad den ska vara och hur mycket tid du ska lägga på utseende ska du utgå från den eller de som är mottagare av informationen och anpassa dig efter deras förförståelse och behov.

a) Ta fram en SWOT-analys-mall och skriv in de faktorer som du vill redovisa. Du kan göra en egen eller använda en färdig. Du kan välja att redovisa alla faktorer, eller de viktigaste i varje kategori.

Om du väljer att bara redovisa de viktigaste, kan du fundera över om du ändå bör redovisa alla faktorer, till exempel i en bilaga i rapporten.

Genom att redovisa den fullständiga analysen kan denna användas som diskussionsunderlag för analysen. Den visar också du att du inte har glömt viktiga faktorer, utan att du prioriterat mellan dem, vilket onekligen ger helt olika intryck.

Om du inte får plats i rutorna gör du mallen större, eller ändrar på den. Du bestämmer över mallen, mallen bestämmer inte över dig.

b) Redovisa dina taktiker och aktiviteter kopplat till faktorerna. Du kan till exempel använda siffror för att koppla dem samman, flödesschema eller liknande. Använd hellre punktlistor än löptext eftersom det förstnämnda är enklare att läsa.

c) Sätt en informativ och tydlig rubrik. Rubriken ”SWOT-analys” (som används frekvent) är alldeles för otydlig, innehåller ingen information om vad du analyserat, och bäddar för missförstånd. Välj i stället en rubrik som är beskrivande och tydlig, till exempel: ”Analys av faktorer som kan påverka Projekt Aurora.”

d) Säkerställ att formatering och stavning är korrekt och professionell.Syftet är att göra det enkelt för folk att känna tilltro till din analys och att du ska framstå som så kompetent som du faktiskt är.
(En enkel film om grundläggande dokumentformatering hittar du här.)

Ladda ner instruktionerna som pdf

Lycka till!

Ps. Jag har självklart varit föredömlig tydlig, men är det ändå något som är obegripligt, så korrigerar jag det gärna. Hör av dig i så fall!

E-handel i praktiken

Stödfrågor för SWOT-analys

Intern analys (styrkor och svagheter)

Finansiella faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av finansiella omständigheter.

• Vilken vinstnivå har vi?
• Vilken likviditet?
• Vilken lånekapacitet har vi?
• Vilken investeringskapacitet har vi?
• Hur ser kassaflödet ut?
• Vilken budget har vi?
• Vilka vinstmarginaler har vi?
• Vilka möjligheter finns att utöka budgeten?
• Finns det balans mellan tid, kvalitet, pris och omfattning för det som ska levereras?
• Vilka ekonomiska och organisatoriska beroenden finns mellan analysobjektet och andra enheter?

Faktorer avseende kompetens och resursanskaffning
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgången på kompetens och resursanskaffning.

• Hur arbetar vi med kompetenskarläggning och resursanskaffning?
• Har de anställd rätt utbildning och rätt kompetens?
• Vilka färdigheter och förmågor har de anställda?
• Vilka förutsättningar finns för bemanning och resursanskaffning?
• Har vi adekvat administrativ och kommunikativ kompetens
• Modeller och strategier för planering, styrning och genomförande
• Har personalen tillgång till adekvata verktyg för att genomföra arbetsuppgifterna?

Faktorer avseende prestationsförmåga och värdeskapande faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av prestationsförmåga och förutsättningar för värdeskapande.

• Vilken kompetensnivå har ledarna?
• Vilken typ av företagskultur och värderingar råder?
• Är ledning och anställda lojala med organisationen?
• Hur fungerar delegering av ansvar och befogenheter?
• Hur hög är produktiviteten? Finns förutsättningar för produktivitetsökning?
• Vilka belönings- och incitamentssystem används?
• Hur ser sjukfrånvaro och personalomsättning ut?
• Förutsättningar att hantera interpersonella konflikter
• Finns det pågående eller kommande förändringsarbete?
• Finns förutsättningar för effektiv förändringsledning?
• Finns det resurser som skapar konkurrensfördelar?
• Hur ser risk- och kvalitetsarbetet ut?

Marknadskommunikativa faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgång på resurser rörande marknadskommunikation.

• Vilken marknadsandel har organisationen, varumärket eller produkten?
• Hur ser förutsättningarna för marknadsexponering ut?
• Hur ser förutsättningarna för marknadskommunikation ut?
• Hur ser förutsättningarna för digital och social närvaro ut?
• Vilken produkt- och tjänstebredd har vi? Hur ser produktmixen ut?
• Hur konkurrenskraftiga är vi, med hänsyn till våra priser?
• Hur stark är vår kriskommunikation och krishantering?
• Hur fungerar vår internkommunikation?

Varumärkesfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av andra aktörers varumärkeskännedom samt deras förtroende och bild av varumärket.

• Hur starkt är vårt varumärke?
• Vilket anseende har vi hos våra kunder, konkurrenter och samarbetspartners?
• Vilket anseende har vi i fråga om produkt- och tjänstekvalitet?
• Vilket anseende har vi i fråga om prisnivå?
• Vilket anseende har vi i fråga om kundrelationer och service?

Faktorer avseende materiella tillgångar
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgång till fysiska resurser, som byggnader, maskiner, lager och utrustning.

• Var är lokalerna belägna och vilken storlek har de?
• Är lokalerna anpassade efter vår verksamhet och våra mål?
• Hur ser avtalen ut för dessa?
• Hur väl är lokalerna integrerade är de med olika delar av verksamheten?
• Hur väl utnyttjas lokalernas kapacitet?
• Vilken grad av automatisering har lokalerna?
• Har lokalerna väl anpassade skalskydd?
• Hur fungerar våra lager?
• Hur fungerar vår övriga utrustning?
• Vilka övriga resurstillgångar har vi?

Faktorer avseende digitala och immateriella tillgångar
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgång till digitala och immateriella tillgångar, som logotyper, patent, kundregister, avtal, affärsmetoder och expertkunskap.

• Vilka immateriella tillgångar har vi?
• Var befinner vi oss när det kommer till internetmognad och digital transformation?
• Vilka digitala stödsystem använder vi? Till vilken grad används stödsystem?
• Hur arbetar vi med informationssäkerhet?
• Hur arbetar vi med etiska frågor, integritetsfrågor och säkerhetsrisker?
• Hur gammal är den tekniska utrustningen?
• Hur flexibla är våra tekniska resurser?
• Vilken grad av komplexitet har de tekniska resurserna?
• Vilken grad av automatisering har vi?
• Hur arbetar vi med tillgänglighet?
• Hur arbetar vi med produktutveckling?
• Hu arbetar vi med produktionsstyrning?

Försäljningsfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av våra affärsområden, värdeerbjudanden och försäljningsstrategier.

• Vad har vi för marknad och kundunderlag?
• Vilka är våra produkter, tjänster och värdeerbjudanden?
• Hur arbetar vi med prissättning, kundresor och inköpsmönster?
• Hur är våra försörjningskedjor uppbyggda?
• Hur arbetar vi med outsourcing och kompetensnätverk?
• Hur arbetar vi med lagerhantering, logistik och distribution?
• Hur arbetar vi med avtalshantering?

Organisatoriska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av organisationens uppbyggnad, funktion och mognad.

• Vad har vi för vision, syfte och affärsidé?
• Vilken affärsmodell har vi?
• Hur ser kostnads- och intäktsstrukturen ut?
• Hur ser organisationsstrukturen ut? Stöttar den våra mål?
• Hur arbetar vi med kvalitetsutveckling?
• Hur arbetar vi med effektivisering?
• Hur ser organisationens säkerhetsmedvetande ut?
• Hur arbetar vi med informations- och IT-säkerhet?
• Vilka standarder och certifieringar arbetar vi efter?
• Vilken kompetens besitter ledningen?

Extern analys (möjligheter och hot)

Marknadsfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt kommande förhållanden på marknaden.

• Hur stor är marknaden?
• Hur hög är marknadens tillväxttakt?
• Hur priskänslig är marknaden?
• Hur ser marknadens cykler ut?
• Har marknadens säsongsvariationer?
• Hur ser branschens lönsamhet ut?
• Hur ser produktdifferentieringen ut?
• Hur ser marknaden ut ur ett demografiskt perspektiv?
• Hur påverkar marknadsfaktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Konkurrensfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt kommande förhållanden avseende konkurrens.

• Hur hög är konkurrensintensiteten?
• Hur ser konkurrensen från nya aktörer ut
• Hur ser konkurrensen mellan befintliga aktörer ut?
• Hur hög koncentrationsgrad finns på marknaden?
• Vilka utträdes- respektive inträdeshinder finns på marknaden?
• Hur hög är integrationsgrad (horisontellt och vertikalt samarbete, kedjor osv.)
• Vilka substitut finns för varan eller tjänsten?
• Hur hög förändringskraft har kunder, leverantörer och samarbetsparters?
• Vilka produkt- och tjänstestrategier använd andra aktörer?
• Vilka marknads- och försäljningsstrategier använd andra aktörer?
• Vilka kundservicestrategier använd andra aktörer?
• Vilka distributions- och leveransstrategier använd andra aktörer?
• Hur påverkar konkurrensfaktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Sociala faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av sociala och kulturella faktorer på marknaden.

• Geografiska faktorer
• Demografiska faktorer
• Psykografiska faktorer
• Hur påverkar sociala faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Ekonomiska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt blivande ekonomiska förhållanden.

• Hur ser tillväxten ut?
• Var i konjunkturcykeln befinner vi oss?
• Hur ser inflationen ut på vår marknad?
• Hur ser ränteläget ut på vår marknad?
• Hur ser valutakursen ut?
• Hur är lönenivåerna?
• Hur ser tillgången på råvaror ut?
• Hur ser tillgången på arbetskraft ut?
• Hur påverkar ekonomiska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Politiska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt kommande politiska beslut.

• Hur ser skattepolitiken ut?
• Hur ser handelslagarna ut?
• Vilka handelshinder och tullar behöver vi ta hänsyn till?
• Politisk stabilitet
• Myndighetsstöd som påverkar branschen, marknaden eller organisationen?
• Potentiella politiska beslut som kan komma att påverka oss (branschen)?
• Hur påverkar politiska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Tekniska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av teknik och den tekniska utvecklingen.

• Innovation och automatisering, som internet och digital utveckling
• Mognad (grad av gammal och ny teknik) och sårbarhet
• Komplexitet
• Behov av produktutveckling
• Behov av processutveckling (flödesrutiner i produktionen)
• Hur påverkar tekniska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Juridiska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av aktuella och potentiellt kommande juridiska omständigheter.

• Lagstiftning som påverkar branschen, marknaden respektive organisationen.
• Regeringar som påverkar branschen, marknaden respektive organisationen.
• Marknadsföringslagar, försäljningslagar och konsumentlagar.
• Produktsäkerhetslagar
• Konkurrenslagar
• Anställningslagar, arbetsmiljölagar och diskrimineringslagar
• Lagar avseende informationssäkerhet och sekretess
• Hur påverkar juridiska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Miljöfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av olika omständigheter kopplade till miljö och hållbarhet.

• Förutsättningar avseende ekologi, miljö, klimat respektive väder
• Riskexponering och riskhantering avseende miljöfaktorer, som extremväder.
• Lagar och regler avseende miljöhänsyn och hållbarhet
• Hur påverkar miljöfaktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Källor:
Grensman (2018). E-handel i praktiken – från strategi till affärsnytta. Sanoma Utbildning

IIBY (2015). BABOK. International Institute of Business Analysis

Roos, von Krogh & Roos (2002). Strategi – en introduktion. Studentlitteratur

The post SÅ HÄR GÖR DU: SWOT-analyser som skapar värde appeared first on Grensman & Grensmans.

Fiskbensdiagrammet består av ett ”fiskhuvud” – där problemet skrivs in – och tillhörande ”ryggrad”. Från ryggraden utgår ett antal ”ben” där potentiella huvudorsaker till problemet ska anges, utifrån olika kategorier. Under varje problem finns mindre ”delben” med mer detaljerad information om upphoven till problemet.

Diagrammet kallas även Ishikawadiagram eller orsak-verkan-diagram.

Gör så här:

1. Definiera problemet tydligt. Det ska inte vara för allmän formulerat.

Det kan vara problem så som:

• Vilka är de möjliga orsakerna till att vår servicenivå upplevs som under förväntan?
• Vilka orsaker finns bakom att vi inte lyckas höja vår effektivitet?
• Varför lyckas vi inte arbeta med ständig förbättring?
• Varför har vi problem med effektiviteten?

2. Rita ut ditt fiskben. Börja med en central pil och ange ditt problem vid pilspetsen. Rita därefter ut fem fiskben utifrån fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö.
3. Identifiera och sortera in orsaker. Gå igenom de olika kategorierna och försök finna så många orsaker som möjligt till de problemet. Du kan till exempel använda dig av brainstorming.

Skriv in orsakerna under respektive M i fiskbenet för att få en tydlig bild av vilka faktorer som dominerar. Du kan också se vilka orsaker som eventuellt hänger i hopp. (En orsaksfaktor kan dyka upp på flera platser i diagrammet).

Till exempel: Varför har vi problem med effektiviteten?

• Mätning: Vi mäter på fel saker
• Metod: Vi har inte en tydlig strategi för att höja den.
• Människor: Alla anställda har inte fått tillräckligt med information
• Material: Vi har inte rätta verktygen för effektivt arbete.
• Miljö: Arbetsmiljön är inte anpassad efter ett effektivt arbete.
• Management: Ledningen har inte tillräckligt med kunskap eller styrning för att stötta processen.

4. Gå vidare och se om det finns ytterligare bakomliggande orsaker.
5. Betrakta det färdiga diagrammet och ta ställning till:

• Vilka är de största problemen? Använd till exempel röstning eller poäng för att rangordna utifrån deltagarnas gemensamma kunskap.

Till exempel: Låt varje deltagare disponera 5+4+3+2+1 poäng, är 5 poäng är viktigast. Låt alla deltagare sätta sina poäng vid olika faktorer och räkna samman dem. Den faktor som fått flest poäng bedömer gruppen vara den viktigaste.

• Är problemet åtgärdat?
• Vilka förbättringsmöjligheter och lösningsförslag kan vi se?
• Behöver vi ta reda på mer information?

6. Hur ska vi ta nästa steg för att dra nytta av informationen? Vem gör vad, hur och när?Detta sista steg är ett av de vanligaste stegen som man missar, oberoende av vilken analys det är vi genomfört. Men om vi inte planerar att dra nytta av informationen, eller om vi av andra skäl inte gör det, så kunde vi lika gärna avstått analysen från början. Då har vi investerat tid i något (kostnad), utan att få ett positivt resultat av det (effekt).

Hoppas att du har nytta av modellen, och finner du den svår att följa, kontakta gärna mig, så ska jag se om jag inte kan göra den ännu tydligare.

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling och digitala strategier? 

E-handel i praktiken

Content Marketing

The post Arbeta med fiskbensdiagram appeared first on Grensman & Grensmans.

Modellen har fått sitt namn efter hur deltagarna placeras runt olika bord, som på ett café, och diskuterar olika frågeställningar. Till skillnad från ett vanligt café, byter man dock platser med varandra för att få diskutera flera olika – ofta närliggande – frågeställningar under en och samma workshop.

Gör så här:

1. Formulera de frågeställningar som ska behandlas.

Det kan vara frågor så som …

• Hur kan vi dra nytta av ny teknik för att arbeta mer effektivt?
• Hur kan vi arbeta med ständig förbättring?
• Hur kan vi underlätta för våra kunder att snabbt komma i gång och börja använda vår produkt?
• Vilka vinster kan finnas i vi skapar en bättre relation till medborgarna?
• Vad skulle man kunna erbjuda för att våra kunder ska uppleva vår servicenivå som ”över förväntan”?
• Vad skulle kunna vara nästa steg i vårt utvecklingsarbete?
• Vad innebär ”världens bästa kundtjänst”?

2. Möblera ditt ”café”, med lika många bord som det finns frågeställningar och placera en frågeställning tydligt på varje bord. Placera ut stolar till deltagarna och se till att det finns material för att dokumentera diskussionerna.

Du kan naturligtvis också ställa fram lite kaffe och kakor för att göra det trevligare.

3. Dela in deltagarna i grupper, ca 4–8 personer i varje grupp kan vara lämpligt.Det ska vara tillräckligt många för att få till goda diskussioner, men inte så många att alla inte kommer till tals. Samtidigt så ska alla få plats vid ett bord.

4. Utse en cafévärd till varje bord. Cafévärden hälsar deltagarna välkomna och presenterar frågeställningen som gruppen sedan diskuterar under värdens ledning. Värden för också anteckningar över vad man kommer fram till i diskussionerna.

5. Efter ca 10–15 minuter byter deltagarna bord. Antingen följs deltagarna åt som en grupp, eller så får de välja bord fritt. Cafévärden sitter kvar och hälsar nästa grupp välkommen.

6. Nytt välkomnande. När cafévärden hälsar nya gruppen välkommen inleder hen med att sammanfatta tidigare grupps diskussion (ca 1–2 minuter), så att den nya gruppen kan ta vid där den tidigare gruppens diskussion slutade.

Deltagarna byter bord tills alla deltagare fått diskutera alla frågeställningar.

7. Sammanfattning och redovisning. När alla deltagare har diskuterat alla frågeställningar (det vill säga suttit vid alla bord), tar deltagarna en paus, medan cafévärdarna sammanfattar det som sagts vid det egna bordet.

Efter pausen redovisar cafévärden resultatet av diskussionerna kring frågan.

8. Planera nästa steg. Vad ska göras med den data som har samlats in? Vem ska göra det, hur ska det göras, när ska det göras?

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling, kommunikation och digitala strategier? 

Content Marketing

E-handel i praktiken

The post Så genomför du en workshop enligt cafémodellen appeared first on Grensman & Grensmans.

Genom att använda olika hattar – titta på ett problem ur olika perspektiv – kan man fokusera tankeverksamheten på ett kreativt och lateralt vis, och också kommunicera detta. Det strukturerade sättet att angripa problemet utifrån flera perspektiv, gör att analysen blir mer heltäckande, och därmed med kvalitativ.

Principen är att man – fysiskt eller mentalt – sätter på sig en hatt i en specifik färg och då applicera den specifika hattens förhållningssätt på frågeställningen eller problemet.

Gör så här:

1. Formulera en tydlig frågeställning. Workshopens frågeställning ska vara tydlig och specifik så att alla deltagarna är klara över målet. Ju tydliga frågeställningen är desto lättare är det för dem att förstå hur de själva kan bidra.
2. Informera tydligt om workshopens ramar. Informera om hur övningen ska gå till, vilka moment som ingår och vilka ramar som gäller. Var extra noga med att tydliggöra att de olika hattarna inte handlar om vad man själv tycker, utan att man ska försöka applicera hattens attityd på frågan.
3. Tilldela alla en hatt. Deltagaren tar på sig sin hatt och spelar sedan den roll som anges så bra man kan. ”Min svarta hatt säger att …”.

• Alla deltagare får hatt i samma färg samtidigt.

Till exempel: Anna, Elin och alla andra deltagare sätter på sig den röda hatten och talar om hur känner in för frågan.

eller

• Alla får varsin hatt i olika färg

Till exempel: Anna har den röda hatten och talar utifrån känslor och intuition, medan Elin har den svarta och försöker identifiera brister, risker och svårigheter.

Antingen kan deltagarna föreställa sig att de har hatten eller så använder man fysiska hattar (eller andra objekt).  Fördelen med en fysisk hatt är att det kan vara lättare att leva sig in i situationen och anlägga det rätta perspektivet.  Nackdelen är att det kan uppfattas om mindre seriöst.

4. Låt deltagarna kommer med reflektioner, perspektiv och lösningar på frågeställningen. Detta kan ske i turordning eller mer fritt, det viktigaste att försöka få med alla perspektiv och att allas åsikter tas tillvara.
5. Dokumentera de reflektioner, perspektiv, och lösningar som deltagarna uttrycker.
6. Byt hattar, så att deltagarna får applicera ytterligare perspektiv och dokumentera även dessa reflektioner.

Fortsätt tills övningen känns färdig, ofta när alla har fått bära ha alla hattar, det vill säga betraktat betrakta problemet ur alla olika perspektiv.

7. Strukturera och systematisera informationen, till exempel utifrån hattarna.

• Känslor inför frågan
• Nackdelar och risker
• Fördelar och möjligheter
• Idéer och lösningsförslag
• Processen
• Information och fakta

8. Planera nästa steg. Vad ska göras med den data som har samlats in? Vem ska göra det, hur ska det göras, när ska det göras?

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling, kommunikation och digitala strategier? 

Content Marketing

E-handel i praktiken

The post Workshopmetodik: De Bonos sex tänkande hattar appeared first on Grensman & Grensmans.

Metodens princip handlar om att uppmuntra deltagarna att dela med sig av sina idéer till gruppen, och det utan att man låter idéflödet hindras av kritik eller värderingar. Målet är att få fram ett stort antal nya idéer under kortast möjliga tid,

Metoden skiljer på faserna Idégenerering och Idévärdering.

Gör så här:

Idégenerering

1. Formulera en tydlig frågeställning. Workshopens frågeställning ska vara tydlig och specifik så att alla deltagarna är klara över målet. Ju tydliga frågeställningen är desto lättare är det för dem att förstå hur de själva kan bidra.
2. Informera tydligt om workshopens ramar. Informera om hur övningen ska gå till, vilka moment som ingår och vilka ramar som gäller. Var extra noga med att tydliggöra att kritik ska undvikas och att idéerna inte ska värderas i det första skedet.
3. Låt deltagarna uttrycka idéer och reflektioner. Detta kan antingen ske i turordning eller vart efter som de kommer på dem idéer. Fördelen med att göra det i turordning är att alla kommer till tals, ingen tillåts dominera. Nackdelen är att det kan skapa en olustig stämning om en eller flera personer faktiskt inte har något att bidra med just då.Man kan också välja att begränsa deltagarna till att bara lämna en idé åt gången. Fördelen med det är att man minskar risken att ett fåtal personer dominerar workshopen och fler får utrymme att lämna bidrag.

   Som workshopledare är det viktigt att försöka skapa en känsla där deltagarna vågar komma med kreativa och oväntade idéer, bland annat genom att man är noga med att se till att inga bidrag kritiseras, att ingen måste motivera sin tanke och ett deltagarna inte fastnar på en enskild idé eller att de börjar värdera idéerna innan ni kommit till värderingsfasen.

4. Dokumentera alla idéer, till exempel på en whiteboardtavla, ett blädderblock eller på post-it-lappar. Var noga med att förtydliga varje bidrag så att alla deltagare förstår allas idéer.
5. Kombinera och gruppera likartade idéer, genom att flytta om post-it-lappar, skapa en tankekarta (mindmap) eller liknande. Det kan också göra det tydligare hur man kan bygga vidare på varandras idéer. Workshopledaren får gärna göra enkla sammanfattningar av hur långt man har kommit.

Idévärdering

När en stor mängd idéer har samlats in, går man vidare till nästan fas där man värderar idéerna och väljer ut vilka man ska gå vidare med.

6. Värdera och rangordna idéerna, förslagsvis genom att låta deltagarna rösta på de idéer de anser vara bäst.Man kan också undersöka vilka idéer som man bedömer går att genomföra praktiskt, till exempel med avseende på ekonomi, tid, resurser, verksamheten i övrigt och befintliga produktionsresurser.

   Idéerna kan utifrån detta delas in i olika kategorier, beroende på om man vill …

• genomföra dem omgående,
• utreda nyttan av dem,
• spara dem för framtiden,
• förmedla dem till en roll som kan ha nytta av dem eller
• förkasta dem.

Använda

7. Planera nästa steg. Vad ska göras med den data som har samlats in? Vem ska göra det, hur ska det göras, när ska det göras?

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling, kommunikation och digitala strategier? 

E-handel i praktiken

Content Marketing

The post Så genomför du en workshop med brainstorming appeared first on Grensman & Grensmans.

Innan du genomför en workshop bör du försäkra dig om följande:

• Att workshop en bra metod för att nå målet, och att du funnit en specifik workshopmetod som är lämplig.

• Att det finns en positiv kostnad-effekt-beräkning (ROI) för workshopen. En workshop kan vara relativt dyr att genomföra, speciellt om många ska delta, så det är viktigt att du försäkrar dig om att det förväntade resultatet är värt investeringen.

• Att du har formulerat ett tydligt syfte och mål med din workshop.

• Att du är klar över vilka ramar som ska gälla för din workshop. Hur lång tid som ska avsättas, vem som ska vara workshopledare, när och var workshopen ska genomföras.

• Att du vet vilka förberedelser som behöver göras. Så som när och till vem inbjudan ska skickas, vilken sorts lokal, och vilket övrigt material som behöver vara på plats. Och kanske framför allt: Att workshopledaren har tillräckligt med information och kunskap för att kunna genomföra workshopen på ett bra vis.

• Att workshopledaren har strategier för att hålla workshopen inom ramarna; som att fokusera på målet, se till att alla får komma till tals, driva på då energinivån sjunker i gruppen.

• Att det finns en tydlig plan för hur resultatet ska användas och realistiska möjligheter att genomföra dessa planer.

LADDA NER HÄFTE MED WORKSHOPMETODIKER

Om du tyckte detta vad intressant kan du ladda ner alla workshopmetodikerna som en pdf-fil. Klicka bara på länken ovan eller bilden. 

Brainstorming

Brainstorming är en kreativ metod för idégenerering som används i utvecklingsarbete. Använd rätt, kan den vara mycket effektiv och resultera i en lång rad idéer på kort tid.

Läs mer här: Så genomför du en workshop med brainstorming.

De Bonos sex tänkande hattar

De Bonos sex tänkande hattar är en kreativ övning för att reflektera över ett problem. Varje hatt representerar ett specifikt perspektiv som man applicerar på problemet, och på det viset får man stöd i att betrakta det från flera olika vinkar.

Läs mer här: Så genomför du en workshop med De Bonos sex tänkande hattar.

Cafémodellen

Cafémodellen är en modell där men diskuterar workshopens frågeställningar i mindre grupper. Modellen skapar hög delaktighet och gör det lättare för alla att komma tilltalas.

Läs mer här. Så genomför du en workshop enligt cafémodellen.

Fiskbensdiagram

Fiskbensdiagram är ett strukturerat sätt identifiera, sortera och kartlägga tänkbara orsaker till ett problem eller ett tillstånd. Syftet är att finna förändrings- eller förbättringsidéer.

Läs mer här. Så använder du ett fiskbensdiagram under en workshop. 

The post Att genomföra en workshop appeared first on Grensman & Grensmans.

I den här artikeln talar jag om tre olika perspektiv på försäljning – frekvens, räckvidd och avkastning – för när du vet vilken typ av försäljning som du vill skapa så kan du formulera bättre strategier.

Det är lätt att fastna i en endimensionell syn på försäljning där ”sälja mer” är målet. Utifrån detta genomför företaget sedan traditionella marknadskampanjer där man fokuserar på att öka medvetenheten och produkten eller varumärket, öka kundernas begär efter produkten och få kunderna att föredra den egna produkten framför konkurrenternas.

Det är inget fel med det, men det går att spetsa till sina satsningar en smula. Så i stället för att för att övertyga människor att köpa mer, kan du…

• Övertyga befintliga kunder att handla oftare
• Övertyga människor som inte handlat tidigare om att bli kunder
• Övertyga befintliga kunder om att spendera lite mer vid varje köp

Det säger sig självt att det krävs andra saker att få en befintlig kund att handla oftare i relation till att övertyga en människa som inte tidigare handlat att bli kund. Så beroende på vilka av ovanstående punkter som du väljer att fokusera på, behöver du ta fram olika strategier.

FRY-modellen

Modellen kallas för FRY-modellen och inom dem arbetar man med värdena frekvens, räckvidd och avkastning. Frekvens (frequency) handlar om hur ofta våra befintliga kunder besöker vår e-butik och lägger en beställning. Räckvidd (reach), är antalet nya besökare som konverteras till kunder och slutligen avkastning (yield), vilket är det genomsnittliga värdet på en beställning.

När du arbetar utifrån FRY-modellen förfinar du din fokus; från alla kunder, till grupper av kunder – vi segmenterar. Och som all segmentering innebär att det att du kan förfina och anpassa dina strategier för att nå ut till kunderna och påverka kundbeteendet.

För att uppnå detta är det viktigt att alla delarna i organisationen hänger samman, har ett gemensamt mål och inte minst lägger in samma betydelse i ordet ”försäljning”. Ett gemensamt och tydligt mål är naturligtvis en förutsättning för att kunna ta fram effektiva strategier.

Vad innebär då detta i praktiken?

Tänkt dig att du arbetar som chef på McDonald’s i ditt område. Du vill naturligtvis öka intäkterna men den här gången vill du inte ”bara” öka försäljningen så du beslutar dig för att arbeta utifrån FRY-modellen. När du applicerar den på din verksamhet ser du att du har tre lika strategier som du kan välja mellan.

1. Du kan övertyga befintliga kunder att handla oftare. Detta kan du göra genom att ge dem en rabattkupong vid varje köp som enbart är giltig en kortare period.
2. Du kan övertyga människor som inte handlat hos dig tidigare att bli kunder. Det kan du göra genom att locka in människor i din butik med ett specialerbjudande. Kanske ha ett jippo utanför butiken och så vidare.
3. Slutligen kan du övertyga befintliga kunder om att spendera lite mer vid varje köp. Detta kan du göra genom att fråga om de kanske skulle vilja ha en plusmeny i stället för den vanliga menyn de köpt, erbjuda dip-sås eller rekommendera en kaka till kaffet.

Tre olika mål. Tre olika strategier. Tre olika resultat – som alla (förhoppningsvis!) bidrar till ökad försäljning.

Lycka till!

Tyckte du att detta var intressant? Du kan läsa mer om hur du arbetar strategiskt med försäljning i min bok E-handel i praktiken. 

The post Tre fokuspunkter för ökad försäljning appeared first on Grensman & Grensmans.