“Varför påstår varenda människa att ett fickur är runt, vilket bevisligen är falskt, alldenstund det sett i profil bildar en smal, elliptisk rektangel, och varför i helvete har man lagt märke till formen bara för det ögonblick urtavlan var intressant?” – Alfred Jarry

Tänk dig följande situation:

Du sitter i din bekväma bil och kör i godan ro. Trafiken flyter på bra. Radion är inställd på din favoritkanal och du trummar lätt med fingertopparna i takt med musiken.

Plötsligt kör en Tesla ut rätt framför dig och du tvingas panikbromsa för att inte köra in i den. Du känner hur ditt hjärta slår snabbt i bröstet, dina muskler spänns, svetten bryter ut och för en kort stund får du svårt att andas. Kort sagt; du blir rädd (och rimligen så).

Med rädslan och insikten vad som hade kunnat hända så kommer också ilskan: Vilken fruktansvärt inkompetent och korkade förare, helt nonchalant inför din säkerhet!

Få hade klandrat dig för att du nu väljer att tuta och skrika några väl valda ord åt den andra föraren. En person som är medvetet oförsiktig och fullständigt struntar i trafikreglerna har man naturligtvis rätt att bli upprörd på. Givet den aktuella bilden av Tesla, och i förläningen Tesla-ägarna, är sannolikheten stor att det känns lite extra legitimt att bli arg.

Det finns även en poäng i att markera för andra människor när de går över gränsen för vad som är rimligt beteende. Både för din egen självkänslas skull och för samhället i stort. Civilkurage är viktigt för att samhället ska fungera, så du känner det var ansvarsfullt och korrekt att göra en markering. 

Beskrivningen ovan bygger på ditt perspektiv och hur du minns det; hur du upplevde det, vad du tror dig veta som situationen och om den andra förarens tankar och motiv.

Det är dock lätt att glömma våra beskrivningar av verkligheten inte fakta. Dels minns vi vanligtvis saker på ett annat vis än hur de objektivt skedde, dels tenderar vi att glömma att vi faktiskt inte vet hur andra tänker, känner och resonerar.

Många konflikter har startat just för att vi glömt bort det.

Den nonchalanta föraren

Många människor har en tendens att oreflekterat förutsätta att agerande som drabbar en negativt, begås med uppsåt eller i alla fall nonchalans. När du (eller vi) tolkar situationer emotionellt och utan djupare reflektion tenderar du att förutsätter att situationen uppkommit på grund av en brist hos den andra personen, eller till och med med flit.

Du kan alltså tänka att föraren i Teslan var nonchalant inför din säkerhet. Att han måste gjort det med flit, för att han tyckte att det var roligt, eller för att han tycker att han är lite bättre än vad du är. Att han måste ha varit påverkad av något eller varit för trött för att köra bil, men helt hänsynslöst ändå valt att göra det.

Denna tolkning kan naturligtvis stämma. Problemet är att du tenderar att glömma bort att du gjort en tolkning och i stället se det som objektivt sant. Du glömmer alla andra möjliga tolkningar.

Från förarens perspektiv kan det därför se mycket annorlunda ut. Kanske fick han solen eller en annan bils felaktiga inställda strålkastare i ögonen och blädades. Kanske missbedömde han avståndet, kanske för att du faktiskt körde lite för fort. Kanske tvingades hen till den manövern för att rädda situationen när en annan förare agerade fel. Kanske räddade han ett liv genom att agera så.

Kanske sitter han med lika bultande hjärta som du och känner sig synnerligen orättvist behandlad av ditt tutande och skrikande. “Det är helt orimligt att att bli så upprörd över att behöva sakta in och lämna företräde, trafiken är ett samspel. Dessutom hade jag ju inget annat val!”

Kanske kommer han att reagera med ilska på ditt “orättvisa utbrott”. Kanske noterade han inte ens din panikbromsning och ser dig som en oborstad tölp som inte låter andra människor komma in i trafikflödet.

Kanske tycker han därför att han måste markera mot dig för att visa att ditt agerande och oförskämdheter är helt oacceptabla.

Vill det sig riktigt illa så slutar det med att ni står och slår på varandra.

Sannolikhetskalkyl: Med uppsåt eller av misstag?

Oberoende av vilket perspektiv man anlägger, om man ser det från ditt perspektiv eller Tesla-ägarens, så kvarstår fakta. Du behövde panikbromsa alldeles oavsett intentioner och omständigheter. Och sant är att vi naturligtvis aldrig veta vad någon annan tänker eller vilka intentioner de verkligen har.

Men vi kan lära oss att minnas att flera olika förklaringar till andras agerade är möjliga, och vi kan öva oss i att undersöka dem. Vi kan välja att regelmässigt fråga oss själva vad som objektivt är det mest sannolika. Är det att personen gjorde det med vett och vilja, av nonchalans, av misstag eller nödtvång?

För det finns all anledning att bedöma och hantera situationen olika beroende Tesla-ägarens intentioner och omständigheter. Det flesta är till exempel mer benägna att förlåta Tesla-ägaren som de visar sig att den farliga situationen uppkom för att denna väjde för ett barn som sprang rätt ut i trafiken, kontra om Tesla-ägaren gjorde det för att han tycker att det är spännande att köra vårdslöst.

Och förutsätter du det senare, men sanningen är det förstnämnda, så kommer Tesla-ägaren att känna sig synnerligen orättvist behandlad (med rätta), och konflikten är ett faktum. Helt i onödan.

Att aktivt arbeta för att hantera sociala situationer

Sociala situationer är så komplexa att det är helt ogörligt att aldrig begå misstag när du interagerar med andra. Men det finns saker som du kan göra för att minska risken. 

Du kan till exempel systematiskt öva din förmåga att identifiera ditt “tagna för givet”, det vill säga sådant du oreflekterat tror är sant. Du kan medvetet hantera dina egna fördomar och aktivt motverka det faktum att din hjärna är konstruerad för att lura dig. Detta efter som den sortens bias och störningar försvårar dina möjligheter att bedöma och förstå sociala situationer korrekt.

Du kan också öva din empatiska förmåga, det vill säga din förmåga att sätta dig in i och betrakta situationer från andra personers perspektiv. Så att du kan se ditt eget perspektiv och Tesla-ägarens samtidigt.

Notera att förståelse och insikt i någon annans perspektiv, känslor och agerande (empati) inte är samma sak som medhåll eller acceptans (sympati) av det samma. 

Förståelsen för andra och för dig själv lägger grunden till effektiva (kommunikativa) strategier, oavsett vad ditt mål med interaktionen är. För att dina strategier ska kunna ha rimlig potential att fungera, behöver du kort sagt förstå varför en specifik person beter sig på ett specifikt vis. För annars är risken stor att du applicerar felaktiga strategier och skapar onödiga konflikter.

Late Lars

Lars lyckades aldrig hålla sin deadline och det antogs allmänt på företaget att han struntade i de instruktioner han fått och att han mest satt och slöade. Cheferna hade pratat sig samman och kommit fram till beslutet att de skulle hålla övervaka honom mycket noga. De insåg att det skulle bli både kostsamt och besvärligt, men de var beredda att ta den kostnaden för att säkerställa att han faktiskt arbetade.

Jag var en av dessa chefer och jag var inte ett dugg nöjd med den strategin. I stället använde jag den (tydligen) revolutionerade metoden att fråga Lars varför han inte kunde hålla deadline. Lars förklarade då att han ville och försökte utföra uppgiften i tid, men han upplevde ständigt att tiden han fått inte räckte till. När jag tittade ännu närmare på saken visade det sig att han arbetade fokuserat, men att han konsekvent hade för hög ambitionsnivå och levererade saker med för hög kvalitet.

Efter riktat stöd (t.ex. innefattande att djupare diskutera förväntningar när han fick en uppgift) började Lars leverera på rätt nivå och kunde därmed hålla sina deadlines.

Beteendevetarna har lite delade meningar om huruvida en person kan vara lat överhuvudtaget, men oavsett; om du utgår från att en person är lat kommer du att applicera helt andra strategier än vad du skulle applicera om personen inte kan identifiera förväntad kvalitet, eller om personen saknar rätt kompetens för att utföra uppgiften.

Från Lars’ perspektiv vad det ledningen som brast då vi ständigt gav honom uppgifter med som inte vara möjliga att hinna slutföra i tid. Att då bli misstrodd och övervakad hade sannolikt resulterat i att Lars känt sig orättvist och illa behandlad. Att använda den ursprungliga strategin, att “vakta Lars”, hade alltså inte löst, utan skapat, problem.

Så genom att ta reda på orsaken till ett visst beteende, genom att förstå hur andra människor tänker och resonerar (även om du inte nödvändigtvis håller med), har du större möjligheter att fatta rimliga beslut, som leder till bättre utfall, bättre relationer och färre konflikter.

ÖVNING: Så förbättrar du din empatiska förmåga

Den empatiska förmågan går att öva upp. Det innebär inte bara att man bättre förstår varför andra gör som de gör, utan också hur man själv fungerar och hur andra kan tänkas uppfatta än. Du kan till exempel använda den här enkla reflektionsövningen.

När du arbetar med sådana här uppgifter är den en god idé att ha en skrivbok. Dels för att det är bra att skriva för hand, dels för att du kan se din utveckling över tid, dels för att det är lite enklare att hålla det undan nyfikna ögon.

Så här gör du 

För varje dag, välj ut en situation som skett och reflektera skriftligt utifrån följande frågor:

• Vem pratade jag med och vilken formell relation har vi? (Förälder/Barn, Chef/anställd)
• Försök att skriva ned exakt vad som hände utan att tolka det. Var noga med det steget, för det är väldigt lätt att tolkningar smyger sig in. Kanske vet du inte exakt vad som faktiskt hände, var då noga med att markera det.
• Vad menade jag med de saker som du sa? Vad tror jag att den andra personen menade?
• Kan något av det som jag eller den andra personen sa tolkas på fler olika vis?
• Försök se situationen från den andra personens perspektiv och och skriv ner ytterligare möjligheter till tolkningar och alternativa förklaringar.
• Föreställ dig att du är den andra personen, med den personens ansvarsområden, beroendeförhållanden och personlighet. Vad skulle personen ha kunnat mena med det sagda? Vad skulle du ha menat i den situationen?
• Hur tror du att den andra personen tolkade det som hände? Hur tror du att hen tolkade dig.

(Undvik att dra slutsatsen att den andra personen är korkad eller elak. Det kan vara så, men det är sällan den mest troliga förklaringen.)

Om du gör detta regelbundet kommer du snart att märka att du för varje situation och interaktion kommer att börja se flera olika perspektiv, och det kommer att bli mer och mer av en automatisk vana.

När du ser fler perspektiv kommer du förstå situationer bättre, dra färre felaktiga slutsatser, och ställa bättre frågor. Det kommer i sin tur leda till att du kan ta fram bättre strategier för att hantera situationen, vilket kommer innebära färre konflikter, att du inte blir arg eller irriterad lika ofta, och att du inte i “onödan” börjar tycka illa om människor, oavsett om det rör sig som underordnade, kollegor, kunder, främlingar, vänner eller familj.

Uppgiften är en variant av en uppgift som finns i en av mina favoritböcker på området: Knowing People – The personal use of social psychology av Michael Lovaglia. 

The post Hur tusan kan folk påstå att klockan är rund? appeared first on Grensman & Grensmans.

I allt större utsträckning abdikerar vi från vårt personliga ansvar och lutar oss istället mot offentliga insatser. Detta signalerar en katastrofal svängning mot inlärd hjälplöshet, som gör oss oförmögna att agera när inga hjälpare finns i närheten.

Denna trend hotar inte bara att urholka vår individuella förmåga att hantera kriser, utan även riskerar att försvaga samhällets strukturella självförtroende och minska vårt kollektiva civilkurage, skriver Hanna-Karin Grensman. 

“Trygghetschatten gör succé i kollektivtrafiken” , så beskrivs effekten av den chatt som sedan 2020 gör det möjligt för resenärer att kommunicera direkt med SL:s trygghetscentral. Konkret innebär det en fördubbling av antalet kontakter med resenärer.

Det är självklart utmärkt att det finns en chatt, och naturligtvis är den användbar i betydligt fler otrygga situationer än vad ett telefonnummer är, eftersom kontakten kan ske utan att man drar uppmärksamhet till sig.

Samtidigt ser vi en ständigt ökande tendens att överlåta de problem vi stöter på till “någon annan”, ofta det offentliga i någon form. Och när någon annan är formellt ansvarig, så slipper jag ansvaret. Jag behöver inte försöka övervinna eventuell olust eller osäkerhet inför att agera.

Jag behöver inte agera kraftfullt mot den som stör eller ofredar någon, för det finns personal till det. Och när jag inte agerar själv, så får jag inte heller erfarenheten att hantera problematiska människor, till exempel i det offentliga rummet.

Och ju mindre erfarenhet jag får, desto mer osäker blir jag i sådana situationer. Mitt självförtroende när det gäller att kunna skydda mig själv, och andra, minskar.

Därmed ökar mitt beroende av personalen. Den dagen då ingen personal är tillgänglig, kan jag vara nästan helt oförmögen att hantera situationen självständigt. Så skapas “inlärd hjälplöshet”, det vill säga upplevelsen av att vara oförmögen att agera i en specifik situation, trots att jag egentligen, rent objektivt, borde kunna (lära mig att) göra det.

Inlärd hjälplöshet gör individer svaga och otrygga, vilket ökar kraven och belastningen på nämnda personal. Som i sin tur kräver fler resurser för att hantera denna ökning.

Konkret leder alltså den här chatten till att färre människor kommer att ingripa i olika situationer, vilket ökar behovet av väktare (och därmed kostnaderna). Den inlärda hjälplösheten breder ut sig till ännu ett område. Det redan svaga civilkuraget försvagas ännu mer, med potentiellt katastrofala följder.

Med det sagt är lösningen naturligtvis inte att ta bort chatten. Jag kan ha hur mycket civilkurage som helst, men det är inte alltid rimligt eller lämpligt att jag ingriper på egen hand. Det finns en skillnad mellan mod och dumdristighet.

Att chatten har ett värde är odiskutabelt, men hur motverkar vi den inlärda hjälplöshet som kommer med den? Hur arbetar vi framåt för att öka den individuella förmåga att hantera kriser, likväl som stärker  samhällets strukturella självförtroende och vårt kollektiva civilkurage?

Genom att var och en av oss tar ett personligt ansvar för att upprätthålla civilkuraget som norm och praktik. Det vill säga genom att aktivt och medvetet öva på det när tillfälle ges.

Det är gott för individen att utveckla en sådan förmåga och minskar också risken att man behöver skämmas över att inte ha agerat, när man egentligen tycker att man borde ha gjort det men inte vågat. Det är gott för den som blir utsatt. För upplevelsen av att ha stått ensam, kan få en större och längre psykologisk påverkan en kränkningen som sådan.  Det är gott för samhället som blir en tryggare plats när vi tar ansvar för varandra.

Så det finns helt enkelt inga ursäkter. I alla fall inte om man själv hoppas på hjälp när tillfälle ges.

The post Outsourcing av ansvar undergräver vårt civilkurage appeared first on Grensman & Grensmans.

Så börjar det (ofta)

Kajsa irriterar sig på Göran efter en tidigare konflikt där hon behandlat honom illa. Kanske var det med flit, kanske var det ett misstag, men faktum kvarstår: det blev inte bra. Men eftersom Kajsa ser sig som en “bra människa” så krockar händelsen med hennes självbild. Det skapar kognitiv dissonans i henne, vilket i sin tur skapar ångest.

För att bli av med ångesten behöver Kajsa hitta en strategi för att förhålla sig till det faktum att händelsen med Göran går emot hennes självbild.

I den bästa av världar konstaterat Kajsa att hon är en bra människa, men att hon trots det gör dåliga saker i bland. Hon hade sedan tagit ansvar för att rätta till det som blivit fel, och sedan hade saken kunnat läggas till handlingarna. Tyvärr är den lösningen inte särskilt vanlig.

Kajsa börjar istället (mer eller mindre omedvetet) försöka identifiera handlingar och egenskaper hos Göran (påhittade eller verkliga), som hon anser motiverar hennes agerande. Hon säker efter argument som får henne att känna att det som skedde beror på Göran, inte på henne. Att hennes agerande motsvarande vad “alla andra” i hennes situation skulle ha gjort.

För Kajsa, precis som de flesta, tycker nog i grund och botten, att om en person är tillräckligt dålig, så får man behandla den personen illa. Då är det nämligen inte mobbning. Då är det en adekvat reaktion på andras agerande. Då är det kamratuppfostran.

Kajsa trappar upp sitt agerande

Kajsa börjar undvika att bekräfta Göran. Hon himlar med ögonen och fnissar när Göran pratar. Hon undviker att titta på honom. Hon avbryter och avfärdar honom när han kommer med ett förslag på ett möte. Hon suckar demonstrativt och fokuserar på mobiltelefonen. Görans idéer och förslag är ju helt värdelösa, han tar bara upp allas tid!

Kajsa slutar också att prata med Göran. Hon säger inte hej när de möts i hissen, hon småpratar inte vid kaffemaskinen och hon undviker honom så gott det går. Göran är ju så himla hopplös och påträngande!

Kajsa fortsätter sedan med att (försöka) dra med sig de andra kollegorna. ”Visst är Göran lite påträngande?”, ”Det är inte klokt att han får ta så mycket utrymme på mötena!” och ”Jag tycker så synd om Göran, det är ju uppenbart att han inte mår bra, han borde verkligen gå till en psykolog.” Allt för att underminera Göran. Och någonstans känner Kajsa att det är skönt när de andra kollegorna följer med. Då får hon ju en bekräftelse på att hon har rätt i sin uppfattning. Göran är verkligen dålig (och hon själv är bra).

Göran förlorar självförtroendet och känner skam. Han kommer inte längre att känna sig trygg på sin arbetsplats, han kommer att tappa tron till sig själv och till sin förmåga. Han kommer att grubbla och känna skam över situationen. Han kommer ha ett ständig stresspåslag, hans kropp kommer ständigt vara i beredskap, livrädd för att det ska komma ytterligare en attack.

När Göran väl har hamnat i detta underläge gentemot gruppen och Kajsa, när han upplever att han är maktlös och att han inte kan göra något för att förändra situationen är det svårt att bryta. Han kommer drabbas av ångest och mardrömmar, kanske gå in i en depression. Kanske kommer han att må så dåligt att han inte ser någon annan utväg än att ta sitt liv.

100 personer dör varje år av arbetsplatsmobbning

Statistiken visar att både mobbning och sjukskrivning på grund av mobbning ökar på många arbetsplatser och runt 100 av det totala antalet självmord varje år, är kopplade till det.

Vanliga orsaker är att konflikter inte blivit lösta eller att det kommer en ny person till gruppen som man ser som ett hot. Det kan handla om att man inte tycker att personen inte passar in, att man tror att den kommer att påverka möjligheterna att prestera negativt eller påverka normer och sammanhållning.

Extra stötande är att de ofta är kompetenta och driftiga personer, de som vill att saker ska göras på rätt vis, som blir utsatta.

Många chefer saknar verktyg för att hantera konflikter

Många i arbetslivet, inte minst chefer saknar effektiva verktyg att hantera konflikter och gruppdynamiska processer. I stället sopas konflikter och problem under mattan. Man låtsas som ingenting. Då är det lätt hänt att det som egentligen var en småsak urartar.

Detta förklarar det faktum att mobbning är vanligare på arbetsplatser som är dåligt organiserade och har ett svagt ledarskap.  F ö initieras 75 procent av all mobbning på arbetsplatsen av en överordnad mot en underordnad – av de som alltså har ansvaret att se till att mobbning inte förekommer.

6 konkreta tips för dig som inte vill vara en liten lort

The post Mobbning på arbetsplatsen – 6 konkreta tips för att inte vara en liten lort appeared first on Grensman & Grensmans.

Fiskbensdiagrammet består av ett ”fiskhuvud” – där problemet skrivs in – och tillhörande ”ryggrad”. Från ryggraden utgår ett antal ”ben” där potentiella huvudorsaker till problemet ska anges, utifrån olika kategorier. Under varje problem finns mindre ”delben” med mer detaljerad information om upphoven till problemet.

Diagrammet kallas även Ishikawadiagram eller orsak-verkan-diagram.

Gör så här:

1. Definiera problemet tydligt. Det ska inte vara för allmän formulerat.

Det kan vara problem så som:

• Vilka är de möjliga orsakerna till att vår servicenivå upplevs som under förväntan?
• Vilka orsaker finns bakom att vi inte lyckas höja vår effektivitet?
• Varför lyckas vi inte arbeta med ständig förbättring?
• Varför har vi problem med effektiviteten?

2. Rita ut ditt fiskben. Börja med en central pil och ange ditt problem vid pilspetsen. Rita därefter ut fem fiskben utifrån fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö.
3. Identifiera och sortera in orsaker. Gå igenom de olika kategorierna och försök finna så många orsaker som möjligt till de problemet. Du kan till exempel använda dig av brainstorming.

Skriv in orsakerna under respektive M i fiskbenet för att få en tydlig bild av vilka faktorer som dominerar. Du kan också se vilka orsaker som eventuellt hänger i hopp. (En orsaksfaktor kan dyka upp på flera platser i diagrammet).

Till exempel: Varför har vi problem med effektiviteten?

• Mätning: Vi mäter på fel saker
• Metod: Vi har inte en tydlig strategi för att höja den.
• Människor: Alla anställda har inte fått tillräckligt med information
• Material: Vi har inte rätta verktygen för effektivt arbete.
• Miljö: Arbetsmiljön är inte anpassad efter ett effektivt arbete.
• Management: Ledningen har inte tillräckligt med kunskap eller styrning för att stötta processen.

4. Gå vidare och se om det finns ytterligare bakomliggande orsaker.
5. Betrakta det färdiga diagrammet och ta ställning till:

• Vilka är de största problemen? Använd till exempel röstning eller poäng för att rangordna utifrån deltagarnas gemensamma kunskap.

Till exempel: Låt varje deltagare disponera 5+4+3+2+1 poäng, är 5 poäng är viktigast. Låt alla deltagare sätta sina poäng vid olika faktorer och räkna samman dem. Den faktor som fått flest poäng bedömer gruppen vara den viktigaste.

• Är problemet åtgärdat?
• Vilka förbättringsmöjligheter och lösningsförslag kan vi se?
• Behöver vi ta reda på mer information?

6. Hur ska vi ta nästa steg för att dra nytta av informationen? Vem gör vad, hur och när?Detta sista steg är ett av de vanligaste stegen som man missar, oberoende av vilken analys det är vi genomfört. Men om vi inte planerar att dra nytta av informationen, eller om vi av andra skäl inte gör det, så kunde vi lika gärna avstått analysen från början. Då har vi investerat tid i något (kostnad), utan att få ett positivt resultat av det (effekt).

Hoppas att du har nytta av modellen, och finner du den svår att följa, kontakta gärna mig, så ska jag se om jag inte kan göra den ännu tydligare.

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling och digitala strategier? 

E-handel i praktiken

Content Marketing

The post Arbeta med fiskbensdiagram appeared first on Grensman & Grensmans.

Modellen har fått sitt namn efter hur deltagarna placeras runt olika bord, som på ett café, och diskuterar olika frågeställningar. Till skillnad från ett vanligt café, byter man dock platser med varandra för att få diskutera flera olika – ofta närliggande – frågeställningar under en och samma workshop.

Gör så här:

1. Formulera de frågeställningar som ska behandlas.

Det kan vara frågor så som …

• Hur kan vi dra nytta av ny teknik för att arbeta mer effektivt?
• Hur kan vi arbeta med ständig förbättring?
• Hur kan vi underlätta för våra kunder att snabbt komma i gång och börja använda vår produkt?
• Vilka vinster kan finnas i vi skapar en bättre relation till medborgarna?
• Vad skulle man kunna erbjuda för att våra kunder ska uppleva vår servicenivå som ”över förväntan”?
• Vad skulle kunna vara nästa steg i vårt utvecklingsarbete?
• Vad innebär ”världens bästa kundtjänst”?

2. Möblera ditt ”café”, med lika många bord som det finns frågeställningar och placera en frågeställning tydligt på varje bord. Placera ut stolar till deltagarna och se till att det finns material för att dokumentera diskussionerna.

Du kan naturligtvis också ställa fram lite kaffe och kakor för att göra det trevligare.

3. Dela in deltagarna i grupper, ca 4–8 personer i varje grupp kan vara lämpligt.Det ska vara tillräckligt många för att få till goda diskussioner, men inte så många att alla inte kommer till tals. Samtidigt så ska alla få plats vid ett bord.

4. Utse en cafévärd till varje bord. Cafévärden hälsar deltagarna välkomna och presenterar frågeställningen som gruppen sedan diskuterar under värdens ledning. Värden för också anteckningar över vad man kommer fram till i diskussionerna.

5. Efter ca 10–15 minuter byter deltagarna bord. Antingen följs deltagarna åt som en grupp, eller så får de välja bord fritt. Cafévärden sitter kvar och hälsar nästa grupp välkommen.

6. Nytt välkomnande. När cafévärden hälsar nya gruppen välkommen inleder hen med att sammanfatta tidigare grupps diskussion (ca 1–2 minuter), så att den nya gruppen kan ta vid där den tidigare gruppens diskussion slutade.

Deltagarna byter bord tills alla deltagare fått diskutera alla frågeställningar.

7. Sammanfattning och redovisning. När alla deltagare har diskuterat alla frågeställningar (det vill säga suttit vid alla bord), tar deltagarna en paus, medan cafévärdarna sammanfattar det som sagts vid det egna bordet.

Efter pausen redovisar cafévärden resultatet av diskussionerna kring frågan.

8. Planera nästa steg. Vad ska göras med den data som har samlats in? Vem ska göra det, hur ska det göras, när ska det göras?

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling, kommunikation och digitala strategier? 

Content Marketing

E-handel i praktiken

The post Så genomför du en workshop enligt cafémodellen appeared first on Grensman & Grensmans.

Genom att använda olika hattar – titta på ett problem ur olika perspektiv – kan man fokusera tankeverksamheten på ett kreativt och lateralt vis, och också kommunicera detta. Det strukturerade sättet att angripa problemet utifrån flera perspektiv, gör att analysen blir mer heltäckande, och därmed med kvalitativ.

Principen är att man – fysiskt eller mentalt – sätter på sig en hatt i en specifik färg och då applicera den specifika hattens förhållningssätt på frågeställningen eller problemet.

Gör så här:

1. Formulera en tydlig frågeställning. Workshopens frågeställning ska vara tydlig och specifik så att alla deltagarna är klara över målet. Ju tydliga frågeställningen är desto lättare är det för dem att förstå hur de själva kan bidra.
2. Informera tydligt om workshopens ramar. Informera om hur övningen ska gå till, vilka moment som ingår och vilka ramar som gäller. Var extra noga med att tydliggöra att de olika hattarna inte handlar om vad man själv tycker, utan att man ska försöka applicera hattens attityd på frågan.
3. Tilldela alla en hatt. Deltagaren tar på sig sin hatt och spelar sedan den roll som anges så bra man kan. ”Min svarta hatt säger att …”.

• Alla deltagare får hatt i samma färg samtidigt.

Till exempel: Anna, Elin och alla andra deltagare sätter på sig den röda hatten och talar om hur känner in för frågan.

eller

• Alla får varsin hatt i olika färg

Till exempel: Anna har den röda hatten och talar utifrån känslor och intuition, medan Elin har den svarta och försöker identifiera brister, risker och svårigheter.

Antingen kan deltagarna föreställa sig att de har hatten eller så använder man fysiska hattar (eller andra objekt).  Fördelen med en fysisk hatt är att det kan vara lättare att leva sig in i situationen och anlägga det rätta perspektivet.  Nackdelen är att det kan uppfattas om mindre seriöst.

4. Låt deltagarna kommer med reflektioner, perspektiv och lösningar på frågeställningen. Detta kan ske i turordning eller mer fritt, det viktigaste att försöka få med alla perspektiv och att allas åsikter tas tillvara.
5. Dokumentera de reflektioner, perspektiv, och lösningar som deltagarna uttrycker.
6. Byt hattar, så att deltagarna får applicera ytterligare perspektiv och dokumentera även dessa reflektioner.

Fortsätt tills övningen känns färdig, ofta när alla har fått bära ha alla hattar, det vill säga betraktat betrakta problemet ur alla olika perspektiv.

7. Strukturera och systematisera informationen, till exempel utifrån hattarna.

• Känslor inför frågan
• Nackdelar och risker
• Fördelar och möjligheter
• Idéer och lösningsförslag
• Processen
• Information och fakta

8. Planera nästa steg. Vad ska göras med den data som har samlats in? Vem ska göra det, hur ska det göras, när ska det göras?

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling, kommunikation och digitala strategier? 

Content Marketing

E-handel i praktiken

The post Workshopmetodik: De Bonos sex tänkande hattar appeared first on Grensman & Grensmans.

Metodens princip handlar om att uppmuntra deltagarna att dela med sig av sina idéer till gruppen, och det utan att man låter idéflödet hindras av kritik eller värderingar. Målet är att få fram ett stort antal nya idéer under kortast möjliga tid,

Metoden skiljer på faserna Idégenerering och Idévärdering.

Gör så här:

Idégenerering

1. Formulera en tydlig frågeställning. Workshopens frågeställning ska vara tydlig och specifik så att alla deltagarna är klara över målet. Ju tydliga frågeställningen är desto lättare är det för dem att förstå hur de själva kan bidra.
2. Informera tydligt om workshopens ramar. Informera om hur övningen ska gå till, vilka moment som ingår och vilka ramar som gäller. Var extra noga med att tydliggöra att kritik ska undvikas och att idéerna inte ska värderas i det första skedet.
3. Låt deltagarna uttrycka idéer och reflektioner. Detta kan antingen ske i turordning eller vart efter som de kommer på dem idéer. Fördelen med att göra det i turordning är att alla kommer till tals, ingen tillåts dominera. Nackdelen är att det kan skapa en olustig stämning om en eller flera personer faktiskt inte har något att bidra med just då.Man kan också välja att begränsa deltagarna till att bara lämna en idé åt gången. Fördelen med det är att man minskar risken att ett fåtal personer dominerar workshopen och fler får utrymme att lämna bidrag.

   Som workshopledare är det viktigt att försöka skapa en känsla där deltagarna vågar komma med kreativa och oväntade idéer, bland annat genom att man är noga med att se till att inga bidrag kritiseras, att ingen måste motivera sin tanke och ett deltagarna inte fastnar på en enskild idé eller att de börjar värdera idéerna innan ni kommit till värderingsfasen.

4. Dokumentera alla idéer, till exempel på en whiteboardtavla, ett blädderblock eller på post-it-lappar. Var noga med att förtydliga varje bidrag så att alla deltagare förstår allas idéer.
5. Kombinera och gruppera likartade idéer, genom att flytta om post-it-lappar, skapa en tankekarta (mindmap) eller liknande. Det kan också göra det tydligare hur man kan bygga vidare på varandras idéer. Workshopledaren får gärna göra enkla sammanfattningar av hur långt man har kommit.

Idévärdering

När en stor mängd idéer har samlats in, går man vidare till nästan fas där man värderar idéerna och väljer ut vilka man ska gå vidare med.

6. Värdera och rangordna idéerna, förslagsvis genom att låta deltagarna rösta på de idéer de anser vara bäst.Man kan också undersöka vilka idéer som man bedömer går att genomföra praktiskt, till exempel med avseende på ekonomi, tid, resurser, verksamheten i övrigt och befintliga produktionsresurser.

   Idéerna kan utifrån detta delas in i olika kategorier, beroende på om man vill …

• genomföra dem omgående,
• utreda nyttan av dem,
• spara dem för framtiden,
• förmedla dem till en roll som kan ha nytta av dem eller
• förkasta dem.

Använda

7. Planera nästa steg. Vad ska göras med den data som har samlats in? Vem ska göra det, hur ska det göras, när ska det göras?

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling, kommunikation och digitala strategier? 

E-handel i praktiken

Content Marketing

The post Så genomför du en workshop med brainstorming appeared first on Grensman & Grensmans.

Innan du genomför en workshop bör du försäkra dig om följande:

• Att workshop en bra metod för att nå målet, och att du funnit en specifik workshopmetod som är lämplig.

• Att det finns en positiv kostnad-effekt-beräkning (ROI) för workshopen. En workshop kan vara relativt dyr att genomföra, speciellt om många ska delta, så det är viktigt att du försäkrar dig om att det förväntade resultatet är värt investeringen.

• Att du har formulerat ett tydligt syfte och mål med din workshop.

• Att du är klar över vilka ramar som ska gälla för din workshop. Hur lång tid som ska avsättas, vem som ska vara workshopledare, när och var workshopen ska genomföras.

• Att du vet vilka förberedelser som behöver göras. Så som när och till vem inbjudan ska skickas, vilken sorts lokal, och vilket övrigt material som behöver vara på plats. Och kanske framför allt: Att workshopledaren har tillräckligt med information och kunskap för att kunna genomföra workshopen på ett bra vis.

• Att workshopledaren har strategier för att hålla workshopen inom ramarna; som att fokusera på målet, se till att alla får komma till tals, driva på då energinivån sjunker i gruppen.

• Att det finns en tydlig plan för hur resultatet ska användas och realistiska möjligheter att genomföra dessa planer.

LADDA NER HÄFTE MED WORKSHOPMETODIKER

Om du tyckte detta vad intressant kan du ladda ner alla workshopmetodikerna som en pdf-fil. Klicka bara på länken ovan eller bilden. 

Brainstorming

Brainstorming är en kreativ metod för idégenerering som används i utvecklingsarbete. Använd rätt, kan den vara mycket effektiv och resultera i en lång rad idéer på kort tid.

Läs mer här: Så genomför du en workshop med brainstorming.

De Bonos sex tänkande hattar

De Bonos sex tänkande hattar är en kreativ övning för att reflektera över ett problem. Varje hatt representerar ett specifikt perspektiv som man applicerar på problemet, och på det viset får man stöd i att betrakta det från flera olika vinkar.

Läs mer här: Så genomför du en workshop med De Bonos sex tänkande hattar.

Cafémodellen

Cafémodellen är en modell där men diskuterar workshopens frågeställningar i mindre grupper. Modellen skapar hög delaktighet och gör det lättare för alla att komma tilltalas.

Läs mer här. Så genomför du en workshop enligt cafémodellen.

Fiskbensdiagram

Fiskbensdiagram är ett strukturerat sätt identifiera, sortera och kartlägga tänkbara orsaker till ett problem eller ett tillstånd. Syftet är att finna förändrings- eller förbättringsidéer.

Läs mer här. Så använder du ett fiskbensdiagram under en workshop. 

The post Att genomföra en workshop appeared first on Grensman & Grensmans.

Webbinariets huvudbudskap

• Utgå alltid från dig själv – du är inte copy-paste! Du behöver veta vad du vill, för att kunna ta dig dit. Det som är rätt för andra, eller de andra tycker att du borde göra, är sällan det rätta.
• Följ inga regler. Regler finns i skolan, inte i arbetslivet. Hitta strategier som fungerar utifrån dig och dina mål, helt oberoende av om det är “så man gör” eller inte.
• Följ inga mallar. Material du skickar till en potentiell arbetsgivare är ett reklamblad, och den mall du väljer ska få dig att framstå som fantastisk, inget annat. (Och eftersom du och jag inte är samma, med samma erfarenheter, kan det som får dig att framstå som fantastisk, få mig att framstå som direkt olämplig.)
• Vänta inte på att bli uppbjuden av arbetsgivaren (och glöm inte att tveksamhet skapar olust).
• Ta ett personligt ansvar för att skapa sig det yrkesliv som du vill ha. För även om ett misslyckande inte behöver bara ditt fel, så är det ändå bara du som kan påverka din situation och skapa förutsättningar för att det ska gå bättre nästa gång.

The post Alla kan hitta ett arbeta att älska! appeared first on Grensman & Grensmans.

Innehåll

1. Kommunikation är den viktigaste kompetensen vi kan utveckla.
2. Vår hjärna är konstruerad för att lura oss – därför har vi fel mest hela tiden.
3. Vi överskattar konsekvent vår förmåga att kommunicera (och försöker ofta inte ens bli bättre).
4. Varenda detalj räknas när det kommer till kommunikation.
5. Hur vi talar om saker spelar roll för hur vi uppfattar dem.
6. Orden vi väljer påverkar vad vi tror att vi kan göra och vem som har möjlighet att påverka en situation.
7. För att vara effektiva i vår kommunikation behöver vi börja med att förstå situationen, snarare än att bara utgå från vår tolkning av den.
8. Folk kommer ihåg vad de trodde att vi sa, och hur vi fick dem att känna sig, inte vad vi faktiskt sa.
9. 90 % av alla beslut är baserade på känslor, snarare än rationellt tänkande. Och ju viktigare ett beslut är, desto större är sannolikheten att vi går på känsla.
10. När vi försöker få andra att gilla oss, lyckas vi ofta. Och om du gillar mig kan jag påverka varje aspekt av ditt liv.

The post 10 saker alla borde veta om kommunikation appeared first on Grensman & Grensmans.