Små sätt att få människor att känna sig inkluderade

• Låt människor prata klart. Om någon blir avbruten i ett samtal eller på ett möte;  hjälp personen tillbaka in: “Du höll på att säga något?” Det är en väldigt liten gest som signalerar att det personen säger faktiskt är värt att lyssna på.
• Hälsa på den som står ensam. De flesta vet hur obekvämt det känns att komma ensam till en tillställning där alla andra verkar känna varandra. Att säga hej, småprata lite eller bjuda in någon i ett samtal kräver ganska lite, men kan förändra hela upplevelsen för den personen.
• Inkludera nya människor. Nya kollegor, nya studenter eller nya personer i ett sammanhang försöker nästan alltid förstå sociala koder i realtid. Hjälp till. Fråga om personen vill följa med på lunch. Presentera människor för varandra. Förklara sådant som “alla redan verkar veta”.

Känns det jobbigt? Minns att den ensamma eller nya personen oftast är mer osäker än vad du själv är. Det märks bara inte på utsidan. 

Små sätt att visa hänsyn

• Vänta tills personen kommit in. Om du skjutsar hem någon sent på kvällen, vänta tills personen faktiskt kommit innanför dörren innan du kör vidare. Det är en enkel vana som signalerar omtanke och trygghet.
• Håll hissen. Det är kanske mänsklighetens minsta uppoffring, men ändå synnerligen uppskattad.
• Släpp fram människor i trafiken. Att hjälpa någon ut från en sidoväg i tät trafik kostar oftast några sekunder och sparar någon annan flera minuter och en mindre existentiell kris bakom ratten.
• Tacka människor omkring dig. Vinka till bilisten som stannar vid övergångsstället. Tacka personen i kassan. Hälsa på chauffören. Små artighetsgester gör samhället lite trevligare så där i allmänhet.

Små sätt att göra människor mindre obekväma

• Reagera lugnt när någon gör fel. När någon spiller kaffe, tappar något eller gör ett misstag hjälper det nästan aldrig att bli irriterad. Ett: “Det där händer alla” är ofta betydligt mer hjälpsamt.
• Säg till om något blivit fel. Ja, det känns lite jobbigt att säga (och höra): “Du har något mellan tänderna.” Men det är fortfarande bättre än att låta personen gå runt ovetande resten av dagen.
• Undvik att döma människor högt och ofta. Människor blir snabbt försiktiga runt personer som konstant kritiserar andra. Även när kritiken inte handlar om dem själva.

Små sätt att visa att du faktiskt lyssnar

• Kom ihåg detaljer. Hur tar personen sitt kaffe? Hur gick det där mötet? Vad hette hunden? Man behöver inte minnas allt. Men människor märker när man försöker.
• Fråga igen om du inte förstod. “Vänta, jag hörde inte riktigt. Kan du ta det igen?” Det signalerar något ganska fint: att du faktiskt vill förstå vad den andra personen menar.
• Lyssna för att förstå – inte bara för att svara. Många väntar mest på sin tur att prata. Att faktiskt lyssna är ovanligare än man tror.

Små sätt att visa omtanke utan anledning

• Skicka ett meddelande ibland. Inte för att du behöver något. Bara: “Jag tänkte på dig. Hur mår du?” Det betyder ofta mer än man tror.
• Skicka riktiga kort. Födelsedagskort och vykort känns nästan oväntat personliga idag eftersom så få gör det längre.
• Fråga om någon vill ha något. Ska du hämta kaffe? Fråga om någon annan också vill ha. Det behöver inte vara mer avancerat än så.
• Ge komplimanger som faktiskt är ärliga. Människor märker skillnaden mellan artighet och genuin uppskattning. Det behöver inte vara stort: “Du är väldigt bra på att förklara saker.” räcker långt.

Ingen blir automatiskt en fantastisk människa av att hålla upp en hissdörr eller komma ihåg någons kaffebeställning. Det här handlar inte om att vara perfekt eller extraordinärt god. Det handlar mest om att göra vardagen lite lättare att dela med andra människor. Och ärligt talat räcker det ganska långt.

The post Små saker som gör stor skillnad appeared first on Grensman Lärverk.

“Varför påstår varenda människa att ett fickur är runt, vilket bevisligen är falskt, alldenstund det sett i profil bildar en smal, elliptisk rektangel, och varför i helvete har man lagt märke till formen bara för det ögonblick urtavlan var intressant?” – Alfred Jarry

Tänk dig följande situation:

Du sitter i din bekväma bil och kör i godan ro. Trafiken flyter på bra. Radion är inställd på din favoritkanal och du trummar lätt med fingertopparna i takt med musiken.

Plötsligt kör en Tesla ut rätt framför dig och du tvingas panikbromsa för att inte köra in i den. Du känner hur ditt hjärta slår snabbt i bröstet, dina muskler spänns, svetten bryter ut och för en kort stund får du svårt att andas. Kort sagt; du blir rädd (och rimligen så).

Med rädslan och insikten vad som hade kunnat hända så kommer också ilskan: Vilken fruktansvärt inkompetent och korkade förare, helt nonchalant inför din säkerhet!

Få hade klandrat dig för att du nu väljer att tuta och skrika några väl valda ord åt den andra föraren. En person som är medvetet oförsiktig och fullständigt struntar i trafikreglerna har man naturligtvis rätt att bli upprörd på. Givet den aktuella bilden av Tesla, och i förläningen Tesla-ägarna, är sannolikheten stor att det känns lite extra legitimt att bli arg.

Det finns även en poäng i att markera för andra människor när de går över gränsen för vad som är rimligt beteende. Både för din egen självkänslas skull och för samhället i stort. Civilkurage är viktigt för att samhället ska fungera, så du känner det var ansvarsfullt och korrekt att göra en markering. 

Beskrivningen ovan bygger på ditt perspektiv och hur du minns det; hur du upplevde det, vad du tror dig veta som situationen och om den andra förarens tankar och motiv.

Det är dock lätt att glömma våra beskrivningar av verkligheten inte fakta. Dels minns vi vanligtvis saker på ett annat vis än hur de objektivt skedde, dels tenderar vi att glömma att vi faktiskt inte vet hur andra tänker, känner och resonerar.

Många konflikter har startat just för att vi glömt bort det.

Den nonchalanta föraren

Många människor har en tendens att oreflekterat förutsätta att agerande som drabbar en negativt, begås med uppsåt eller i alla fall nonchalans. När du (eller vi) tolkar situationer emotionellt och utan djupare reflektion tenderar du att förutsätter att situationen uppkommit på grund av en brist hos den andra personen, eller till och med med flit.

Du kan alltså tänka att föraren i Teslan var nonchalant inför din säkerhet. Att han måste gjort det med flit, för att han tyckte att det var roligt, eller för att han tycker att han är lite bättre än vad du är. Att han måste ha varit påverkad av något eller varit för trött för att köra bil, men helt hänsynslöst ändå valt att göra det.

Denna tolkning kan naturligtvis stämma. Problemet är att du tenderar att glömma bort att du gjort en tolkning och i stället se det som objektivt sant. Du glömmer alla andra möjliga tolkningar.

Från förarens perspektiv kan det därför se mycket annorlunda ut. Kanske fick han solen eller en annan bils felaktiga inställda strålkastare i ögonen och blädades. Kanske missbedömde han avståndet, kanske för att du faktiskt körde lite för fort. Kanske tvingades hen till den manövern för att rädda situationen när en annan förare agerade fel. Kanske räddade han ett liv genom att agera så.

Kanske sitter han med lika bultande hjärta som du och känner sig synnerligen orättvist behandlad av ditt tutande och skrikande. “Det är helt orimligt att att bli så upprörd över att behöva sakta in och lämna företräde, trafiken är ett samspel. Dessutom hade jag ju inget annat val!”

Kanske kommer han att reagera med ilska på ditt “orättvisa utbrott”. Kanske noterade han inte ens din panikbromsning och ser dig som en oborstad tölp som inte låter andra människor komma in i trafikflödet.

Kanske tycker han därför att han måste markera mot dig för att visa att ditt agerande och oförskämdheter är helt oacceptabla.

Vill det sig riktigt illa så slutar det med att ni står och slår på varandra.

Sannolikhetskalkyl: Med uppsåt eller av misstag?

Oberoende av vilket perspektiv man anlägger, om man ser det från ditt perspektiv eller Tesla-ägarens, så kvarstår fakta. Du behövde panikbromsa alldeles oavsett intentioner och omständigheter. Och sant är att vi naturligtvis aldrig veta vad någon annan tänker eller vilka intentioner de verkligen har.

Men vi kan lära oss att minnas att flera olika förklaringar till andras agerade är möjliga, och vi kan öva oss i att undersöka dem. Vi kan välja att regelmässigt fråga oss själva vad som objektivt är det mest sannolika. Är det att personen gjorde det med vett och vilja, av nonchalans, av misstag eller nödtvång?

För det finns all anledning att bedöma och hantera situationen olika beroende Tesla-ägarens intentioner och omständigheter. Det flesta är till exempel mer benägna att förlåta Tesla-ägaren som de visar sig att den farliga situationen uppkom för att denna väjde för ett barn som sprang rätt ut i trafiken, kontra om Tesla-ägaren gjorde det för att han tycker att det är spännande att köra vårdslöst.

Och förutsätter du det senare, men sanningen är det förstnämnda, så kommer Tesla-ägaren att känna sig synnerligen orättvist behandlad (med rätta), och konflikten är ett faktum. Helt i onödan.

Att aktivt arbeta för att hantera sociala situationer

Sociala situationer är så komplexa att det är helt ogörligt att aldrig begå misstag när du interagerar med andra. Men det finns saker som du kan göra för att minska risken. 

Du kan till exempel systematiskt öva din förmåga att identifiera ditt “tagna för givet”, det vill säga sådant du oreflekterat tror är sant. Du kan medvetet hantera dina egna fördomar och aktivt motverka det faktum att din hjärna är konstruerad för att lura dig. Detta efter som den sortens bias och störningar försvårar dina möjligheter att bedöma och förstå sociala situationer korrekt.

Du kan också öva din empatiska förmåga, det vill säga din förmåga att sätta dig in i och betrakta situationer från andra personers perspektiv. Så att du kan se ditt eget perspektiv och Tesla-ägarens samtidigt.

Notera att förståelse och insikt i någon annans perspektiv, känslor och agerande (empati) inte är samma sak som medhåll eller acceptans (sympati) av det samma. 

Förståelsen för andra och för dig själv lägger grunden till effektiva (kommunikativa) strategier, oavsett vad ditt mål med interaktionen är. För att dina strategier ska kunna ha rimlig potential att fungera, behöver du kort sagt förstå varför en specifik person beter sig på ett specifikt vis. För annars är risken stor att du applicerar felaktiga strategier och skapar onödiga konflikter.

Late Lars

Lars lyckades aldrig hålla sin deadline och det antogs allmänt på företaget att han struntade i de instruktioner han fått och att han mest satt och slöade. Cheferna hade pratat sig samman och kommit fram till beslutet att de skulle hålla övervaka honom mycket noga. De insåg att det skulle bli både kostsamt och besvärligt, men de var beredda att ta den kostnaden för att säkerställa att han faktiskt arbetade.

Jag var en av dessa chefer och jag var inte ett dugg nöjd med den strategin. I stället använde jag den (tydligen) revolutionerade metoden att fråga Lars varför han inte kunde hålla deadline. Lars förklarade då att han ville och försökte utföra uppgiften i tid, men han upplevde ständigt att tiden han fått inte räckte till. När jag tittade ännu närmare på saken visade det sig att han arbetade fokuserat, men att han konsekvent hade för hög ambitionsnivå och levererade saker med för hög kvalitet.

Efter riktat stöd (t.ex. innefattande att djupare diskutera förväntningar när han fick en uppgift) började Lars leverera på rätt nivå och kunde därmed hålla sina deadlines.

Beteendevetarna har lite delade meningar om huruvida en person kan vara lat överhuvudtaget, men oavsett; om du utgår från att en person är lat kommer du att applicera helt andra strategier än vad du skulle applicera om personen inte kan identifiera förväntad kvalitet, eller om personen saknar rätt kompetens för att utföra uppgiften.

Från Lars’ perspektiv vad det ledningen som brast då vi ständigt gav honom uppgifter med som inte vara möjliga att hinna slutföra i tid. Att då bli misstrodd och övervakad hade sannolikt resulterat i att Lars känt sig orättvist och illa behandlad. Att använda den ursprungliga strategin, att “vakta Lars”, hade alltså inte löst, utan skapat, problem.

Så genom att ta reda på orsaken till ett visst beteende, genom att förstå hur andra människor tänker och resonerar (även om du inte nödvändigtvis håller med), har du större möjligheter att fatta rimliga beslut, som leder till bättre utfall, bättre relationer och färre konflikter.

ÖVNING: Så förbättrar du din empatiska förmåga

Den empatiska förmågan går att öva upp. Det innebär inte bara att man bättre förstår varför andra gör som de gör, utan också hur man själv fungerar och hur andra kan tänkas uppfatta än. Du kan till exempel använda den här enkla reflektionsövningen.

När du arbetar med sådana här uppgifter är den en god idé att ha en skrivbok. Dels för att det är bra att skriva för hand, dels för att du kan se din utveckling över tid, dels för att det är lite enklare att hålla det undan nyfikna ögon.

Så här gör du 

För varje dag, välj ut en situation som skett och reflektera skriftligt utifrån följande frågor:

• Vem pratade jag med och vilken formell relation har vi? (Förälder/Barn, Chef/anställd)
• Försök att skriva ned exakt vad som hände utan att tolka det. Var noga med det steget, för det är väldigt lätt att tolkningar smyger sig in. Kanske vet du inte exakt vad som faktiskt hände, var då noga med att markera det.
• Vad menade jag med de saker som du sa? Vad tror jag att den andra personen menade?
• Kan något av det som jag eller den andra personen sa tolkas på fler olika vis?
• Försök se situationen från den andra personens perspektiv och och skriv ner ytterligare möjligheter till tolkningar och alternativa förklaringar.
• Föreställ dig att du är den andra personen, med den personens ansvarsområden, beroendeförhållanden och personlighet. Vad skulle personen ha kunnat mena med det sagda? Vad skulle du ha menat i den situationen?
• Hur tror du att den andra personen tolkade det som hände? Hur tror du att hen tolkade dig.

(Undvik att dra slutsatsen att den andra personen är korkad eller elak. Det kan vara så, men det är sällan den mest troliga förklaringen.)

Om du gör detta regelbundet kommer du snart att märka att du för varje situation och interaktion kommer att börja se flera olika perspektiv, och det kommer att bli mer och mer av en automatisk vana.

När du ser fler perspektiv kommer du förstå situationer bättre, dra färre felaktiga slutsatser, och ställa bättre frågor. Det kommer i sin tur leda till att du kan ta fram bättre strategier för att hantera situationen, vilket kommer innebära färre konflikter, att du inte blir arg eller irriterad lika ofta, och att du inte i “onödan” börjar tycka illa om människor, oavsett om det rör sig som underordnade, kollegor, kunder, främlingar, vänner eller familj.

Uppgiften är en variant av en uppgift som finns i en av mina favoritböcker på området: Knowing People – The personal use of social psychology av Michael Lovaglia. 

The post Hur tusan kan folk påstå att klockan är rund? appeared first on Grensman Lärverk.

En välstrukturerad kalender gör det lättare att fokusera på rätt saker vid rätt tidpunkt. Den minska stress, skapa bättre förutsättningar för strategiskt arbete och hjälpa både individer och team att hantera komplexa arbetsdagar med många människor, projekt och beslut.

Professionell kalenderhantering handlar därför ytterst om att skapa bättre struktur, bättre prioriteringar och mer hållbara arbetssätt. För yrkesroller inom planering, samordning och ledningsstöd är kalenderhantering därför en central del av verksamheten.

I den här guiden går vi igenom:

• grunderna i professionell och strategisk kalenderhantering
• hur kalenderhantering påverkar fokus, prioriteringar och hållbara arbetsdagar
• praktiska och strategiska metoder för bättre struktur och framförhållning
• hur du arbetar med tidsblockering, idealveckor och fokusarbete i praktiken
• hur möten kan planeras, prioriteras och följas upp mer effektivt
• hur kvalificerade administratörer kan arbeta mer proaktivt och verksamhetsnära
• hur du genomför tidsanalyser och använder dem för att utveckla arbetssätt
• digitala verktyg, AI-stöd och moderna arbetssätt som förenklar kalenderhantering
• hur rollen som kvalificerad administratör utvecklas i takt med förändrade arbetssätt

Målet är att ge dig konkreta arbetssätt som fungerar i praktiken, oavsett om du är ny i rollen eller har många års erfarenhet.

Ladda ner guiden

Vad är strategisk kalenderhantering?

Strategisk kalenderhantering handlar om att medvetet styra hur tid, energi och fokus används under arbetsdagen.

Många ser fortfarande kalendern som en praktisk eller administrativ funktion, men i verkligheten är den ofta ett av verksamhetens mest strategiska verktyg. En kalender visar snabbt vad som prioriteras, hur tid används och om det finns balans mellan operativt arbete och långsiktig utveckling.

När kalendern används medvetet blir det lättare att prioritera rätt aktiviteter, skapa balans mellan möten och fokusarbete och säkerställa tid för förberedelser, eftertanke och återhämtning. Det skapar mer realistiska arbetsdagar där människor hinner arbeta långsiktigt och fatta genomtänkta beslut.

Motsatsen märks tydligt i verksamheter där kalendern saknar struktur. Möten bokas för tätt, förberedelsetid försvinner och fokus splittras mellan avbrott och snabba omprioriteringar. Resultatet blir ofta högre stressnivåer, fler sena ombokningar, sämre beslut och mindre utrymme för strategiskt arbete.

En genomtänkt kalender fungerar därför som ett aktivt stöd för bättre prioriteringar, högre kvalitet i möten och mer hållbara arbetsdagar.

Det är också här skillnaden mellan administrativt stöd och strategiskt verksamhetsstöd blir tydlig. En skicklig kvalificerad administratör organiserar inte bara kalendern, utan bidrar aktivt till bättre prioriteringar, effektivare arbetsflöden och bättre förutsättningar för verksamheten som helhet.

Grundprinciper för professionell kalenderhantering

Effektiv kalenderhantering bygger på ett medvetet och genomtänkt arbetssätt utifrån tre grundläggande grundprinciper.

Kalendern behöver ha en tydlig ägare

En av de viktigaste principerna är att någon behöver ha ett tydligt helhetsansvar för respektive kalender. Detta eftersom när flera personer bokar möten och aktiviteter utan samordning uppstår lätt dubbelbokningar, orealistiska arbetsdagar och möten utan rätt förutsättningar.

Kalendern fungerar därför ofta bäst när en kvalificerad administratör eller annan ledningsnära funktion har överblick över prioriteringar, arbetsbelastning och planering, speciellt i verksamheter med komplexa och mötestunga roller.

Det handlar inte om att ta kontrollen från ledaren, utan om att skapa bättre förutsättningar för att tiden används strategiskt. När den som är ansvarig för kalendern aktivt skyddar fokus, skapar struktur och säkerställer rimliga arbetsdagar blir det lättare att minska onödig belastning och organisera arbetet mer långsiktigt.

En välhanterad kalender är därför oftast resultatet av tydliga prioriteringar och ett nära samarbete mellan ledare och kvalificerat administrativt stöd.

Alla möten ska ha ett tydligt syfte

I många organisationer fylls ledares kalendrar av möten som hade kunnat lösas snabbare via mejl, ett kort samtal eller tydligare informationsdelning. När möten saknar agenda, rätt underlag eller ett konkret beslut att landa i blir de dessutom ofta längre och mindre effektiva än vad de annars skulle ha varit. Ett möte utan tydligt syfte och struktur är kort sagt sällan ett bra användande av tid.

Innan ett möte bokas eller accepteras bör det därför vara tydligt varför mötet behövs, vilket resultat som förväntas och vilka personer som faktiskt behöver delta. Här fyller den kvalificerade administratörer en viktig funktion genom att hjälpa till att prioritera rätt möten och skapa förutsättningar för att tiden används där den gör störst nytta.

Skapa realistiska arbetsdagar

En vanlig fallgrop inom kalenderhantering är att boka arbetsdagar för tätt. I kalendern kan dagen se effektiv ut, men i praktiken leder det ofta till förseningar, utebliven förberedelsetid, splittrat fokus och högre stressnivåer. När människor ständigt går direkt från möte till möte påverkas både koncentration, beslutsfattande och möjligheten att arbeta strategiskt.

Professionell kalenderhantering handlar därför om att skapa arbetsdagar som fungerar i praktiken. Det innebär att planera in rimliga marginaler mellan möten, avsätta tid för förberedelser och administration samt säkerställa utrymme för fokusarbete och återhämtning. 

Arbetssätt för effektiv kalenderhantering

Effektiv kalenderhantering handlar inte bara om struktur och planering, utan också om att ta hänsyn till hur människor i praktiken arbetar som bäst. I det här avsnittet tittar vi närmare på några av de mest effektiva arbetssätten inom modern kalenderhantering – från tidsblockering och veckostruktur till bufferttid och förståelse för individuella arbetsmönster.

Lär känna människors arbetssätt och arbetsmönster

Bra kalenderhantering bygger på förståelse för hur människor faktiskt arbetar. Två personer med samma roll kan ha helt olika behov när det gäller fokus, energi, möten och arbetsbelastning. Det som fungerar bra för en person kan skapa stress och ineffektivitet för en annan.

För kvalificerade administratörer är det därför viktigt att undersöka hur de personer de stöttar fungerar under olika delar av arbetsdagen. När är koncentrationen som bäst? När passar möten bäst? Hur mycket sammanhängande fokustid behövs för strategiskt arbete eller komplexa frågor? Och hur påverkas energin av långa möten, många sociala interaktioner eller täta omställningar mellan olika arbetsuppgifter?

Efter en tid kan tydliga mönster framträda. Vissa arbetar bäst tidigt på morgonen, andra senare på dagen. En del behöver längre ostörda arbetspass, medan andra fungerar bättre med kortare och mer varierade arbetsblock. Generellt påverkar också intensiva möten och täta sociala interaktioner koncentration och beslutsförmåga – långt mer än många tror.

Utifrån dessa mönster kan man sedan planera kalendern mer strategiskt och bygga arbetsdagarna mer effektivt.

Arbeta med tidsblockering

Tidsblockering är ett av de mest effektiva arbetssätten och används av många ledare, kvalificerade administratörer och andra yrkesroller med komplexa arbetsdagar.

Metoden innebär att olika typer av arbete får reserverade tidsblock i kalendern. Fokusarbete och strategiska frågor kan exempelvis planeras till vissa tider, medan möten, administration och uppföljning samlas i andra block. Det skapar en tydligare struktur i arbetsdagen och minskar de ständiga omställningarna mellan olika typer av arbete, något som annars lätt leder till splittrat fokus och mental trötthet.

Tidsblockering förbättrar inte bara produktiviteten, utan också kvaliteten i arbetet och känslan av kontroll över arbetsdagen. För personer i ledningsnära roller är det ofta särskilt värdefullt, eftersom kalendern annars lätt fylls av möten och snabba avstämningar på bekostnad av sammanhängande tid för strategiskt arbete.

Bygg en grundstruktur för veckan

Att arbeta utifrån en grundstruktur innebär att veckan planeras utifrån hur människor arbetar bäst, snarare än utifrån vilka mötesförfrågningar som råkar komma in. Syftet är att skapa bättre balans mellan strategiskt och operativt arbete, tydligare prioriteringar och mer hållbara arbetsflöden.

I praktiken innebär det att olika sorters aktiviteter får strategiskt valda, återkommande platser i kalendern. Vissa tider kan exempelvis reserveras för fokusarbete och strategiska frågor, medan andra lämpar sig bättre för möten, uppföljningar, externa kontakter eller administration.

När liknande aktiviteter samlas tillsammans blir arbetsdagarna ofta både lugnare och mer effektiva. Det blir lättare att skydda sammanhängande fokustid, minska splittring mellan arbetsuppgifter och skapa tydligare rutiner.

Genom att slå av notifieringar från mejl och liknande, och enbart öppna dessa applikationer på tider man avsatt för sådant arbete, minskar man ytterligare risken för att tappa fokus.

En tydlig veckostruktur gör dessutom planeringen enklare för omgivningen. När kollegor och externa kontakter vet vilka tider som vanligtvis prioriteras för exempelvis kundmöten eller fokusarbete minskar behovet av långa bokningsdialoger och sena omplaneringar.

Bufferttid är inte “tom tid”

I många organisationer finns fortfarande en föreställning om att en full kalender är ett tecken på effektivitet. I praktiken är det ofta tvärtom. Arbetsdagar utan luft mellan möten leder lätt till förseningar, stress, sämre fokus och mindre genomtänkta beslut.

Marginaler behövs för förflyttningar, förberedelser, spontana frågor, dokumentation och mental omställning mellan olika arbetsuppgifter. De skapar också utrymme för återhämtning och minskar känslan av att ständigt ligga steget efter.

Små marginaler i kalendern kan kort sagt göra stor skillnad för fokus, arbetskvalitet och hållbar prestation över tid.

Ett enkelt arbetssätt är att förkorta mötestider som standard. Genom att boka exempelvis 25 minuter i stället för 30, eller 50 minuter i stället för en hel timme, skapas automatiskt korta pauser mellan möten.

Arbeta med färgkodning och kategorisering

Färgkodning och tydliga kalenderkategorier är ett enkelt sätt att skapa bättre överblick över arbetsveckan. När olika typer av aktiviteter markeras visuellt blir det lättare att se hur tiden används, identifiera mönster och märka om kalendern riskerar att bli obalanserad eller överbelastad.

Genom att kategorisera exempelvis interna och externa möten, fokusarbete, administration, resor och strategiska aktiviteter i olika färger eller kategorier, ser man snabbt om möten tar över veckan, om fokusarbete trängs undan eller om vissa dagar blir orimligt intensiva.

En mer lättöverskådlig kalender underlättar också samarbetet mellan ledare, team och ledningsstöd genom att det blir tydligare vilka aktiviteter som är inplanerade.

Använd tidsanalys för bättre prioriteringar och arbetsflöden

Många upplever att arbetsdagarna är fulla samtidigt som det viktigaste arbetet ständigt skjuts fram. Kalendern är fylld, mötena avlöser varandra och dagarna går snabbt, men ändå finns ofta en känsla av att tiden används fel.

För att kunna förändra detta behöver man först veta hur tiden används i praktiken genom att göra en tidsanalys.

En tidsanalys skapar ett underlag för planering, prioritering och arbetsbelastning baserade på data, snarare än på magkänsla och lösa uppskattningar.

Steg 1: Definiera vad som ska prioriteras

Börja med att tydliggöra vad tiden egentligen borde användas till.

• Vilka arbetsuppgifter, projekt och ansvarsområden är viktigast?
• Vilka aktiviteter skapar störst värde för verksamheten?
• Vilka delar av arbetet får idag för lite utrymme i kalendern?
• Hur ska fördelningen mellan operativt och strategiskt arbete se ut?

Här är det viktigt att skilja mellan det som känns brådskande och det som är strategiskt viktigt på längre sikt.

Det kan också vara värdefullt att identifiera:

• Vilka arbetsuppgifter kräver ostörd fokustid?
• Vilka möten är mest kritiska?
• Vilka perioder blir ofta överbelastade?
• Vilka aktiviteter som tar mycket tid men skapar begränsat värde?

Ju bättre förståelse och kunskap du har om hur prioriteringen bör se ut, desto större är sannolikheten att du uppnår det läget.

Steg 2: Kartlägg hur tiden faktiskt används

Nästa steg är att under en period – exempelvis två till fyra veckor – registrera hur arbetstiden är fördelad i praktiken.

Du börjar genom att skapa kategorier baserade på dina prioriteringar. Vanliga kategorier är:

• möten
• mejl och kommunikation
• administration
• strategiskt arbete
• fokusarbete
• avbrott och ad hoc-frågor
• resor och förflyttningar
• planering och uppföljning

Därefter noterar du hur lång tid varje uppgift tar och vilken kategori som uppgiften tillhör. I slutet av mätperioden har du då tydliga data som visar hur mycket tid som läggs på olika sorters uppgifter.

Det går att genomföra tidsanalyser manuellt, men det finns också digitala verktyg som förenklar arbetet betydligt. Verktyg som Toggl Track, RescueTime och Microsoft Viva Insights kan automatiskt registrera hur tiden fördelas mellan olika kategorier av aktiviteter.

Steg 3: Identifiera mönster och flaskhalsar

När tillräckligt mycket information samlats in börjar de mönster som påverkar arbetsdagen framträda och tidsanalyser visar ofta att problemet inte främst handlar om för lite tid, utan om hur tiden struktureras, prioriteras och skyddas i kalendern.

Det kan exempelvis handla om att stora delar av veckan går åt till möten, att fokusarbete ständigt avbryts, att vissa dagar blir orimligt intensiva eller att administration tar betydligt mer tid än man tidigare trott. Det kan också bli tydligt att viktiga arbetsuppgifter skjuts upp på grund av mötesbelastning eller att energinivån är märkbart lägre under vissa tider på dagen.

Analysen kan göras manuellt, och AI-baserade stödfunktioner kan identifiera mer komplexa samband och återkommande beteenden över längre tid som kan svårare att upptäcka. Det kan exempelvis handla om att vissa typer av möten konsekvent leder till förseningar eller att fokusarbete nästan alltid bryts vid samma tidpunkter under dagen. Visualiseringar och sammanfattningar av denna data kan göra analysen ännu tydligare.

I många fall finns sådana AI-baserade stödfunktioner integrerade i de verktyg och arbetsplattformar man använder, som Microsoft Copilot och Google Workspace. Detta innebär att många organisationer redan har tillgång till sådan funktionalitet (utan att nödvändigtvis använda den fullt ut).

Steg 4: Justera kalendern och arbetssätten

När du identifierat målläget (vad som ska prioriteras), nuläget (vad som prioriteras idag) samt olika mönster och flaskhalsar utgår du från detta för att göra konkreta förändringar i kalenderstrukturen och arbetssätten.

Det kan handla om saker som:

• Implementera grundläggande principer och effektiva rutiner för kalenderhantering, med metoder som tidsblockering, grundstruktur, buffertid och färgkodning.
• Se över möteshantering och möteskulturen för att minska mötestiderna, minska antalet möten eller höja kvaliteten på de möten man deltar i.
• Skapa bättre rutiner för uppföljning, dokumentation och delegering för att minska onödig belastning.
• Använda bättre stödverktyg, eller använda de verktyg man har mer effektivt.
• Använda AI och automatisering för att minska administrationen kring möten, planering och informationshantering.

Det är viktigt att minnas att även små förändringar ofta ger stora effekter över tid. Några färre möten per vecka, tydligare fokusblock eller bättre framförhållning kan snabbt skapa lugnare arbetsdagar, bättre beslut och mer hållbara arbetssätt för både ledare och kvalificerade administratörer.

Struktur och samordning i det dagliga kalenderarbetet

Hantera flera kalendrar samtidigt

För många kvalificerade administratörer handlar kalenderhantering om betydligt mer än att samordna en enskild persons schema. Ofta behöver flera ledare, team, projekt och aktiviteter koordineras parallellt, något som ställer höga krav på struktur, framförhållning och förmåga att se helheten.

Det är då viktigt att skapa överblick, vilket underlättas betydligt med bra verktyg. Genom tydliga och likartade arbetsrutiner och principer för alla kalendrar minskar både risken för fel och den kognitiva belastningen. Det kan till exempel handla om att använda samma system för färgkodning och kategorisering, i stället för att byta mellan olika kalendrar.

Fördelen med att behandla flera kalendrar parallellt är att det blir enklare att identifiera krockar, samordna möten och förstå beroenden mellan olika personer och aktiviteter. Det skapar också bättre förutsättningar för resursplanering och minskar risken för att viktiga möten konkurrerar med varandra.

Ett proaktivt arbetssätt är nästan alltid mer effektivt än ett reaktivt. Skickliga administratörer planerar därför ofta flera veckor framåt för att hantera resor, större möten, strategiska deadlines och perioder med hög arbetsbelastning. När kalenderarbetet sker med framförhållning blir det också lättare att upptäcka problem innan de blir akuta.

Vikten av regelbundna avstämningar

Professionell kalenderhantering fungerar bäst när kommunikationen mellan ledare och kvalificerat administrativt stöd är kontinuerlig och strukturerad. Regelbundna avstämningar gör det lättare att fånga upp förändringar i tid, prioritera om vid behov och skapa bättre framförhållning i arbetsveckan.

Korta dagliga avstämningar kan användas för att hantera akuta förändringar, förbereda kommande möten och identifiera potentiella risker innan de påverkar resten av dagen. Veckovisa genomgångar är ofta ännu viktigare ur ett strategiskt perspektiv, eftersom de skapar möjlighet att planera fokusarbete, förbereda viktiga möten och identifiera perioder med hög arbetsbelastning eller potentiella flaskhalsar.

När regelbundna avstämningar blir en naturlig del av arbetssättet minskar också behovet av sista minuten-lösningar. 

Dokumenthantering kopplad till kalendern

En vanlig utmaning i mötestunga verksamheter är att rätt information saknas när mötet väl börjar. Agendor är ofullständiga, underlag ligger i olika system eller dokument skickas ut i sista minuten. Därför är dokumentstruktur en viktig del av professionell kalenderhantering.

Historiskt arbetade många ledningsstöd och administratörer med så kallade “bring-up folders” – fysiska mappar med dagens mötesunderlag, anteckningar och beslutsmaterial. Idag sker motsvarande arbete oftast digitalt, men principen är den samma: rätt information ska finnas lätt tillgänglig vid rätt tidpunkt.

En tydlig struktur gör stor skillnad i praktiken. Det kan exempelvis handla om separata mappar för månader, veckor, styrelsemöten, projekt eller återkommande ledningsmöten. När dokumenthanteringen är genomtänkt blir det enklare att förbereda möten, följa upp beslut och snabbt hitta rätt information även i komplexa verksamheter.

Många organisationer använder lösningar som Microsoft SharePoint, Microsoft OneDrive, Google Drive och Dropbox för att samla och strukturera dokumentation. Dessa applikationer kan i sin tur ofta kopplas till kalendrar och andra planerings- och arbetsverktyg. Genom att länka dokument över plattformar och verktyg kan man skap enkel åtkomst till rätt dokument med mycket liten arbetsinsats.

Digitala verktyg som förenklar kalenderhantering

Teknik kan inte ersätta gott omdöme och strategisk planering, men rätt digitala verktyg kan spara mycket tid och förenkla det dagliga arbetet.

• Microsoft Outlook. Vanligt i många organisationer och erbjuder funktioner för delade kalendrar, schemaläggning, kategorisering, automatiska påminnelser och återkommande möten.
• Google Calendar. Populärt i moderna och snabbväxande verksamheter med smidig delning, enkel samverkan och integration med Google Meet.
• Calendly. Förenklar bokning av möten genom att låta externa kontakter boka tider inom fördefinierade tidsfönster.
• Doodle. Praktiskt när flera personer behöver hitta en gemensam mötestid, exempelvis vid workshops eller större projektmöten
• World Time Buddy. Hjälper till att planera möten över flera tidszoner och underlättar internationellt samarbete.
• Microsoft Teams och Zoom. används ofta för digitala möten, mötessammanfattningar och AI-stödd dokumentation.
• Microsoft Copilot och Google Gemini. Kan hjälpa till med exempelvis mötessammanfattningar, planering, informationsöversikter och kalenderrelaterad administration.

För kvalificerade administratörer och andra ledningsnära roller handlar verktygen i grunden om samma sak: att skapa bättre struktur, spara tid och frigöra mer utrymme för strategiskt arbete.

Möteshantering och möteskultur

I många verksamheter upptar möten en stor del av arbetsveckan. När möten används rätt kan de skapa tydligare samarbete, snabbare beslut och bättre framdrift. När de används fel leder de däremot ofta till splittrat fokus, högre stress och mindre tid för strategiskt arbete.

Kalenderhantering innefattar därför att skapa bättre mötesstrukturer och mer genomtänkta arbetssätt kring hur möten planeras, genomförs och följs upp.

Alla möten ska ha ett tydligt syfte

I många organisationer tillbringar ledare och team stora delar av veckan i möten som saknar tydlig agenda, där rätt beslutsunderlag inte finns på plats eller fel personer deltar. Det leder ofta till långa diskussioner utan tydliga beslut, fler uppföljningsmöten och onödigt dubbelarbete. Ett möte utan tydligt syfte är kort sagt sällan ett bra användande av tid.

Innan ett möte bokas eller accepteras bör det därför vara tydligt varför mötet behövs, vilket resultat som förväntas och vilka personer som faktiskt behöver närvara. Här spelar kvalificerade administratörer en viktig roll genom att strukturera möten, tydliggöra syfte och säkerställa att rätt information finns tillgänglig i rätt tid.

Minska onödiga möten

Många verksamheter är idag så mötestunga att det påverkar både fokus och arbetsmiljö. Genom att ifrågasätta vilka möten som faktiskt behövs, kan man minska mängden betydligt.

Innan ett möte bokas bör man därför fråga sig:

• Har mötet ett tydligt syfte?
• Kan mötets syfte uppnås genom ett kort samtal, ett mejl eller liknande?
• Vilka behöver verkligen delta? Behöver alla deltagare vara med hela mötestiden?
• Kan mötestiden kortas ned? Ett möte tenderar nämligen att ta ungefär så lång tid som kalendern tillåter.

Ett mycket effektivt sätt att minska antalet möten är att tydliggöra kostnaden för mötet, och sedan ställa denna kostnad mot den förväntade nyttan från mötet.

Formel: Mötestiden i timmar x antalet deltagare x kostnaden för deltagarnas tid = möteskostnaden.

Exempel: En timmes workshop om förändringar på webbsidan för 10 deltagare från förvaltningen.
1 h x 10 deltagare x 750 kr = 7 500 kr

Är det värt 7 500 kr för det specifika mötet, eller ska man försöka minska kostnaden genom att minska tiden eller antalet deltagare?

Arbeta smartare med återkommande möten

Återkommande möten är ofta praktiska, men riskerar också att bli rutinmässiga aktiviteter som fortsätter utan att någon längre reflekterar över syftet.

Därför är det viktigt att regelbundet utvärdera vilka möten som fortfarande skapar värde, vilka som ofta bokas om och vilka som skulle kunna kortas ned eller ersättas av andra arbetssätt.

Ett praktiskt knep är att sätta slutdatum på återkommande mötesserier och därefter aktivt ta ställning till om mötet fortfarande fyller en funktion innan serien förlängs.

Skapa bättre mötesförberedelser och uppföljning

Effektiva möten börjar långt innan mötet faktiskt startar. När agenda, beslutsunderlag och ansvarsfördelning är tydliga blir möten ofta både kortare och mer värdeskapande. Lika viktigt är arbetet efter mötet. Om beslut, ansvar och nästa steg inte dokumenteras och följs upp riskerar mötet att skapa aktivitet utan tydliga resultat.

För kvalificerade administratörer är detta ofta en central del av arbetet. Genom att skapa tydligare struktur kring förberedelser, dokumentation och uppföljning, höjs kvaliteten i både möten och beslutsfattande.

Verktyg som Microsoft Copilot, Google Gemini och ChatGPT kan hjälpa till med exempelvis mötessammanfattningar, anteckningar, utkast till agendor och strukturering av beslutsunderlag.

Den kvalificerade administratören som strategiskt verksamhetsstöd

Rollen som kvalificerad administratör och ledningsstöd har förändrats kraftigt under de senaste åren. I många verksamheter handlar arbetet idag betydligt mindre om traditionell administration och betydligt mer om att skapa struktur, överblick och bättre förutsättningar för ledning och verksamhet.

Det strategiska värdet ligger sällan enbart i själva kalenderbokningen eller möteshanteringen. Det ligger i förmågan att förstå verksamhetens prioriteringar, se samband mellan människor, projekt och beslut samt skapa arbetsflöden som gör att organisationen fungerar bättre som helhet.

Kvalificerade administratörer befinner sig ofta i en unik position där de har insyn i både operativa detaljer och strategiska processer samtidigt. Det skapar möjligheter att identifiera risker, upptäcka överbelastning, se när prioriteringar krockar och fånga upp problem innan de blir akuta.

I praktiken handlar det ofta om att:

• skapa bättre struktur kring ledningens tid och fokus
• minska onödig belastning och splittring i arbetsdagen
• säkerställa att viktiga frågor får tillräckligt utrymme
• förbättra möteskvalitet och beslutsprocesser
• samordna människor, projekt och informationsflöden
• skapa framförhållning i komplexa verksamheter
• bidra till tydligare prioriteringar och bättre arbetsflöden

Här blir också förmågor som omdöme, verksamhetsförståelse, kommunikation och relationshantering centrala. En skicklig kvalificerad administratör arbetar inte bara med struktur, utan fungerar ofta som ett strategiskt stöd i frågor som rör prioriteringar, arbetsbelastning, samordning och genomförande.

Samtidigt förändras rollen ytterligare i takt med att AI och digitala verktyg blir en naturlig del av arbetsvardagen. Verktyg som ChatGPT, Microsoft Copilot och Google Gemini kan idag stödja arbetet genom att sammanfatta information, strukturera underlag, analysera arbetsbelastning och effektivisera administrativa arbetsmoment.

Det innebär däremot inte att den mänskliga kompetensen blir mindre viktig. När repetitiva arbetsuppgifter automatiseras blir det snarare ännu tydligare att det verkliga värdet ofta ligger i sådant som AI har svårt att ersätta: förståelse för människor, organisationskultur, känsliga avvägningar och verksamhetens sammanhang.

Framtidens kvalificerade administratörer kommer därför sannolikt att arbeta ännu mer verksamhetsnära, analytiskt och strategiskt än idag. Tekniken kan effektivisera delar av arbetet, men det är fortfarande mänskligt omdöme, helhetsperspektiv och förmågan att skapa struktur i komplexa miljöer som gör den verkliga skillnaden.

Ladda ner guiden

Vill du läsa mer om kalenderhantering?

Utvärdera och utveckla din Calendar Management får du en praktisk checklista och konkreta frågor som hjälper dig att analysera hur tiden faktiskt används i vardagen.

Du får stöd i att identifiera vilka arbetssätt som fungerar väl idag, var det finns återkommande flaskhalsar och vilka förändringar som skulle kunna skapa störst effekt för fokus, struktur och hållbara arbetsdagar.

The post Calendar Management – så skapar du struktur, fokus och hållbara arbetsdagar appeared first on Grensman Lärverk.

Microsoft Azure har varit rimligt framgångsrika i att skapa en illusion av kontroll och skalbarhet, samtidigt som det de facto innebär en strukturell beroendeställning gentemot en global aktör vars intressen jag inte direkt skulle kalla kongruenta med användarnas.

Men det är klart, juridisk och geopolitisk osäkerhet kring datalagring, en påtaglig sårbarhet vid driftstörningar samt ekonomisk oförutsägbarhet (“flexibilitet”), skapar onekligen spänning i vardagen.

Molnbaserade ekosystem så där i allmänhet behöver inte vara dåligt, men lite för ofta innebär det onekligen trygghet genom att ge upp all rimlig kontroll.

Och det är inte direkt så att politikerna är på bollen. De har inte ens fattat vilken sport som spelas.

Förmodligen ser de fortfarande internet som en fluga. Och i vilket fall som helst är de upptagna med att skrämma folk med Signal och försöka implementera massövervakning av medborgarna via Chat Control.

Det är inte många dagar sedan AWS gick ner.

Tietoevry-haveriet lämnade knappast en krusning på ytan.

Jag ser fram emot mer spänning.

The post Vad kan rimligen gå fel? appeared first on Grensman Lärverk.

I maj 2025 avslog Stockholms stadsfullmäktige en begäran från USA:s ambassad om att staden skulle avskaffa sina program för mångfald, jämlikhet och inkludering (DEI).

Jag vet inte vilka applikationer specifikt som Stockholms stad använder, eller var deras data lagras, men det är inte osannolikt att de precis som många andra inom offentlig verksamhet har gjort sig beroende av amerikanska organisationer och tjänster som Microsoft, AWS och Google.

Stockholms stads vägran att följa ambassadens instruktioner hade därför kunnat leda till att dessa företag fått en begäran från amerikanska myndigheter att blockera vissa funktioner, med hänvisning till nationella säkerhetsintressen. Något som är fullt möjligt under amerikansk lag.

Nu skedde inte det, men det scenario jag målar upp är varken osannolikt eller långsökt.

För det har redan skett. Det senaste exemplet är Microsoft som blockerat chefsåklagaren vid Internationella domstolen i Haags e-postkonto, efter Trumps instruktioner. Även hans bankkonto i Storbritannien blockerades.

För Sveriges del omfattar den här risken stora delar av vår digitala infrastruktur, det som får offentliga organisationer och dess verksamhet att fungera. Det handlar om skolplattformar, journalsystem, ekonomihantering, socialtjänstens data, kommunens budget. Och det handlar om vanliga applikationer som använd i löpande arbete, som Microsoft Outlook och Teams.

Nuvarande amerikanska administration kan kort sagt stänga ner stora delar av svensk förvaltning, om de så önskar. Ett agerande som skulle få ransomware-attacken mot Tietoevry 2024 att kännas som en västanfläkt.

Detta är långt farligare för samhällets funktion – och skulle jag säga; långt mer sannolikt – än att Trump beordrar trupper till svenskt territorium.

(Även om den gissningen för all del bygger på ett antagande om rationellt och rimligt förutsägbart agerande från hans sida. Vilket är orimligt i sig.)

Det är alltså inte en fråga om teknik i första hand, utan en fråga om nationella säkerhetsintressen.

Vi befinner oss i den här situationen för att Sverige har prioriterat bekväm drift, framför säker och oberoende drift. Och det kommer att fungera exakt fram till den punkt när det inte gör det längre.

Vilket kan vara precis vilken sekund som helst, extra mycket så givet nuvarande amerikanska administrations relativa volatilitet.

Det är anmärkningsvärt, om än inte förvånande, att regeringen likväl som andra delar av offentlig förvaltning fortfarande stoppar huvudet i sanden.

MERLÄSNING

Debattartikel: Europa behöver digital suveränitet

”USA kan beordra sina datajättar att lämna Danmark om inte Grönland lämnas över, för att sänka det danska samhället. Idag är det ingen skillnad mellan digital suveränitet och verklig suveränitet.”

Läs hela artikeln här: Europa behöver digital suveränitet

The post Svensk förvaltning i amerikanska händer appeared first on Grensman Lärverk.

Myndighetskommunikation ska vara “vårdad, enkel och begriplig” enligt Språklag (2009:600). Det är för att medborgare ska ha goda möjligheter att förstå vad som kommuniceras. Detta uttrycks även  i Förvaltningslagen (SFS 2017:900 13§).

Till det så har Sverige implementerat EU:s tillgänglighetsdirektiv som innefattar bestämmelser för 
tillgänglighet, till exempel i it-system.

Mer precist finns Lag (2018:1937) om tillgänglighet till digital offentlig service, som säger att de digitala tjänster som en offentlig aktör tillhandahåller ska vara tillgänglig. Det innebär att systemen och informationen måste vara möjlig att uppfatta, hanterarbar, begriplig och robust. Kort sagt handlar det om att säkerställa att alla medborgare, oberoende av funktionsförmåga, ska ha goda möjligheter att använda de system som används inom offentlig förvaltning. 

Ekerö kommun och TietoEvry visar hur man inte ska göra

Här ser vi ett typexempel på motsatsen. I den här systemet som Ekerö kommun använder, inköpt från TietoEvry, bryter man mot alla dessa lagar samtidigt. 

Här finns ingen information om var jag befinner mig, inga möjligheter att anpassa och inte en hjälptext så långt ögat kan nå. 

Till det är rubriken till datumfältet synnerligen informationsfattig. Vad som avses med “Giltigt från” är därför långt ifrån kristallklart. 

Det är dessutom så att jag inte får skriva i datumet i fältet, utan jag måste använda den lilla kalendern och välja datum där. Det är inte helt osannolikt att det gör det svårt, eller till och med omöjligt, för den som är beroende av talsyntes att fylla i det. 

Sammantaget är det synnerligen otydligt vad som händer om jag klickar på “Bekräfta”. Och det hade varit bra att veta det, för jag är beredd att sätta en hel del pengar på att mitt “Bekräfta” är juridiskt bindande, och därför kan skapa en del problem för mig om jag gör fel. 

Därför hade det varit lämpligt med kryssruta eller liknande som frågade om jag var säker på mitt val. Eller som minimum; ett förtydligande om vad jag är på väg att göra. “Ja, jag vill säga upp fritidsplatsen”, hade förmodligen varit fullt tillräckligt. 

För det är det som jag var nästan säker på skulle hända; att om jag klickade på “Bekräfta” så avslutade jag sonens placering på fritidshem från det datum jag angett. Men jag har fördelar som att ha arbetat med digitalisering i många år, har en gräslig massa högskolepoäng, och jag har svenska som modersmål. Och inte minst; jag är rätt skicklig på att hantera myndigheter. Det ger mig bättre möjligheter än många andra, och därför kan vi inte säga att ett system är användbarhetsanpassat bara för att jag kan använda det. 

Till det vet jag att inget alls kommer att ske om maken inte godkänner det, för både ansöka och uppsägande av plats kräver båda vårdnadshavares medgivande. Men det vet jag för att jag råkar veta det, inte för att systemet informerade mig om det. I alla fall är det så det ska fungera. Men maken har så här, ett par dagar senare, fortfarande inte fått någon information om att han behöver säga upp platsen. Så man får anta att alla som inte känner till att det fungerar så kommer att missa att båda föräldrarna behöver säga upp platsen. 

Lite pikant är det att när vi anmälde samma son till fritidsklubb i samma kommun, så skulle ett annat system användas, och via det fick jag en bekräftelse via e-post och maken en anmodan om att han behöver skriva under på min anmälan. En skillnad som naturligtvis skapar förvirring hos användarna.  

Dessutom leder det till att man inte får ut det fulla värdet av den investering som man har gjort i systemet. För syftet med ett sådant här system är att medborgarna ska kunna använda det självständigt så att man inte behöver hantera alla uppsägningar och anmälningar manuellt. Men när systemen brister gör människor fel och/eller behöver kontakta kommunen för att få hjälp, och då stiger kostnaden för kommunen. 

Ett annat problem är webbplatsadressen (URL), för man behöver inte kunna mycket för att se att man inte längre befinner sig på Ekerö kommuns webbplats. Detta kommer att leda till att vissa inte vågar klicka, vilket det gör alldeles rätt i. För när webbplatsadressen inte är den förväntade är risken hög att man håller på att bli utsatt för nätfiske (phishing). Därför borde kommunen ha sett till att adressen indikerade att de fortfarande var på kommunens webbplats. 

Det finns mer att lyfta upp, men jag tror min poäng framkommit. 

Lagarna är mer som en riktlinjer, tydligen

Det här haveriet (för det är exakt vad det är) bevisar elegant varför stora företag inte självklart bryr sig om att göra rätt, samt varför jag inte direkt hoppar av glädje när någon säger att “staten” ska ta ansvar för det ena eller andra IT-relaterade. 

För de brister jag redovisat här är så uppenbara att studenter från Yrkeshögskolan, på grundkurser i användbarhet, enkelt kan identifiera dem. Ja, hade de föreslagit detta som design hade jag underkänt dem.

Men Ekerö kommun hade inga problem att köpa in tjänsten, och TietoEvry har inga problem att erbjuda den, trots allt.

Det säger en hel del om både kompetens och attityd.

Några tips för dig inom offentlig förvaltning

Om du arbetar inom offentlig förvaltning behöver du göra bättre än så här. Om inte annat för att den kan bli bli både dyrt och jobbigt att bryta mot lagen. Dessutom är det inte helt lyckat när medborgarna tappar förtroende för den kommunala förvaltningen, vilket är exakt vad som sker. 

Några korta tips som kan vara bra att ha i åtanke: 

• Räkna på systemets totala kostnad (Life-cycle costing, LCC), och inte bara inköpspriset. Ett system som inte fungerar bra, kommer att bli dyrare eftersom det kräver mer support för att medborgarna ska kunna använda det. 
• Ska du upphandla något där du inte har kompetens inom, se till att skaffa dig det. Antingen på egen hand, eller genom att ta in en konsult. 
• Se till att du är klar över syftet med systemet, för om du inte vet vad du vill ha så kommer du inte heller att kunna få det. 
• Involvera användarna i processen. För de kanske vill ha andra saker eller har andra behov än de som du ser. De kommer också ganska snabbt att att kunna påvisa om systemet inte fungerar. Ett system som inte är användartestat är inte ett system som du vill ha. 
• Säkerställ att du har information om de de lagarna som styr din verksamhet, så att systemet möter dessa. 
• Lita inte på att de stora bolagen gör rätt. Aldrig någonsin. Tillit är trevligt, kontroll är bättre. 

Anmäl bristande tillgänglighet

DIGG – Myndigheten för digital förvaltning har ett tillsynsansvar när det kommer till sådana här frågor. De skriver så här på sin webbplats: 

Du bör i första hand påtala brister i tillgänglighet till den offentliga aktör som du anser inte lever upp till kraven. Du ska kunna kontakta den offentliga aktören via den tillgänglighetsredogörelse som enligt lag ska finnas på aktörens webbplats eller där du laddade ner aktörens app. 

Förklara för aktören varför du upplever att webbplatsen eller appen inte är tillgänglig. Aktören ska då utreda det inträffade och förhoppningsvis rättar de till felen. Om de inte gör det så kan du anmäla det till oss.

Anmäl bristande tillgänglighet till DIGG

The post Inte direkt föredömligt – när offentlig förvaltning gör allting fel appeared first on Grensman Lärverk.

I allt större utsträckning abdikerar vi från vårt personliga ansvar och lutar oss istället mot offentliga insatser. Detta signalerar en katastrofal svängning mot inlärd hjälplöshet, som gör oss oförmögna att agera när inga hjälpare finns i närheten.

Denna trend hotar inte bara att urholka vår individuella förmåga att hantera kriser, utan även riskerar att försvaga samhällets strukturella självförtroende och minska vårt kollektiva civilkurage, skriver Hanna-Karin Grensman. 

“Trygghetschatten gör succé i kollektivtrafiken” , så beskrivs effekten av den chatt som sedan 2020 gör det möjligt för resenärer att kommunicera direkt med SL:s trygghetscentral. Konkret innebär det en fördubbling av antalet kontakter med resenärer.

Det är självklart utmärkt att det finns en chatt, och naturligtvis är den användbar i betydligt fler otrygga situationer än vad ett telefonnummer är, eftersom kontakten kan ske utan att man drar uppmärksamhet till sig.

Samtidigt ser vi en ständigt ökande tendens att överlåta de problem vi stöter på till “någon annan”, ofta det offentliga i någon form. Och när någon annan är formellt ansvarig, så slipper jag ansvaret. Jag behöver inte försöka övervinna eventuell olust eller osäkerhet inför att agera.

Jag behöver inte agera kraftfullt mot den som stör eller ofredar någon, för det finns personal till det. Och när jag inte agerar själv, så får jag inte heller erfarenheten att hantera problematiska människor, till exempel i det offentliga rummet.

Och ju mindre erfarenhet jag får, desto mer osäker blir jag i sådana situationer. Mitt självförtroende när det gäller att kunna skydda mig själv, och andra, minskar.

Därmed ökar mitt beroende av personalen. Den dagen då ingen personal är tillgänglig, kan jag vara nästan helt oförmögen att hantera situationen självständigt. Så skapas “inlärd hjälplöshet”, det vill säga upplevelsen av att vara oförmögen att agera i en specifik situation, trots att jag egentligen, rent objektivt, borde kunna (lära mig att) göra det.

Inlärd hjälplöshet gör individer svaga och otrygga, vilket ökar kraven och belastningen på nämnda personal. Som i sin tur kräver fler resurser för att hantera denna ökning.

Konkret leder alltså den här chatten till att färre människor kommer att ingripa i olika situationer, vilket ökar behovet av väktare (och därmed kostnaderna). Den inlärda hjälplösheten breder ut sig till ännu ett område. Det redan svaga civilkuraget försvagas ännu mer, med potentiellt katastrofala följder.

Med det sagt är lösningen naturligtvis inte att ta bort chatten. Jag kan ha hur mycket civilkurage som helst, men det är inte alltid rimligt eller lämpligt att jag ingriper på egen hand. Det finns en skillnad mellan mod och dumdristighet.

Att chatten har ett värde är odiskutabelt, men hur motverkar vi den inlärda hjälplöshet som kommer med den? Hur arbetar vi framåt för att öka den individuella förmåga att hantera kriser, likväl som stärker  samhällets strukturella självförtroende och vårt kollektiva civilkurage?

Genom att var och en av oss tar ett personligt ansvar för att upprätthålla civilkuraget som norm och praktik. Det vill säga genom att aktivt och medvetet öva på det när tillfälle ges.

Det är gott för individen att utveckla en sådan förmåga och minskar också risken att man behöver skämmas över att inte ha agerat, när man egentligen tycker att man borde ha gjort det men inte vågat. Det är gott för den som blir utsatt. För upplevelsen av att ha stått ensam, kan få en större och längre psykologisk påverkan en kränkningen som sådan.  Det är gott för samhället som blir en tryggare plats när vi tar ansvar för varandra.

Så det finns helt enkelt inga ursäkter. I alla fall inte om man själv hoppas på hjälp när tillfälle ges.

The post Outsourcing av ansvar undergräver vårt civilkurage appeared first on Grensman Lärverk.

Ladda ner instruktionerna som pdf

Vad är en SWOT-analys?

SWOT-analys är en flexibel analysmodell som kan användas för att analysera flera olika sorters objekt, så som organisationer, avdelningar, projekt och liknande.

Med hjälp av verktyget kan du identifiera objektets nyckelförhållanden utifrån fyra olika perspektiv:

• styrkor (strengths)
• svagheter (weaknesses)
• möjligheter (opportunities)
• hot (threats)

Styrkor och svagheter är de interna faktorer som kan tänkas påverkar det som specifikt analyseras. Det handlar om organisationen och de resurser och förutsättningar som finns inom den.

Möjligheter och hot är de externa faktorer som kan tänkas påverka det som specifikt analyseras. Det handlar om omvärlden och hur den kan påverka analysobjektet.

Att genomföra en bra SWOT-analys kräver att man arbetar systematiskt och ta vara på resultatet, så att analysen får hög kvalitet och skapar nytta för organisationen.

Eftersom analysen går ut på att identifiera faktorer, kan du också få ut ett större arbete om du arbetar tillsammans med någon, detta eftersom de kan han andra perspektiv än vad du har, och ni därför kan fånga upp fler faktorer.

Innan du börjar ditt arbete så bör du läsa igenom hela instruktionen, för om du vet vad du ska göra kommande steg kan du anpassa ditt arbete bättre, och på det viset få ut mer av analysen.

När är det lämpligt att använda en SWOT-analys?

En SWOT-analys kan användas vid många olika tillfällen. Det är dels en fråga om perspektiv, om man vill titta på hela organisationen, en avdelning eller ett projekt. Dels är det en fråga om vad man att den har för affärsmässigt fokus, det vill säga vad man vill veta och varför.

Några exempel kan vara:

• För att undersöka aktuella faktorer som påverkar en organisation.
• Dela med sig av information om en situation eller en organisation till olika intressenter.
• Identifiera bästa möjliga alternativ för att möta organisationens behov.
• Identifiera potentiella hinder för framgång (för att sedan skapa en aktivitetsplan med aktiviteter för at undvika dessa hinder.)
• Justera planer under ett projekt när nya behov uppstår.

Så genomför du en DÅLIG SWOT-analys

Att genomföra en dålig SWOT-analys är lika enkelt som det är vanligt. Du har säkert gjort det vid något tillfälle, och det är inte helt osannolikt att någon lärde dig att göra dem precis så här.

Du gör så här:

a) Ta fram en mall för SWOT-analys.

b) Fundera en stund över vilka styrkor, svagheter, möjligheter och hot som du kan tänka dig påverkar det som du vill analysera.

c) Fyll i rutorna vart efter du kommer på nya saker.

d) När du inte kommer på mer, eller det inte får plats mer i rutorna, är du klar.

Problemet med att göra så här är att du inte har en aning om ifall du har hittat alla, eller ens några av, de mest relevanta faktorerna och perspektiven. Och om du inte hittar det som är relevant, vilket värde har då modellen, speciellt som du (och andra) riskerar tro att du gjort en heltäckande analys?

Nu är det visserligen inte möjligt att hitta alla relevanta faktorer, men det är möjligt att arbeta systematiskt och skapa en långt mer kvalitativ SWOT-analys än vad du annars får.

Ett annat vanligt problem är att en analys blott genomförs, t.ex. i en marknads- eller projektplan, utan att användas vidare, är en fullständigt meningslös analys. För den kostade tid att utföra, men inte tillförde något annat värde än att det ser fint ut i rapporten.

Så genomför du en kvalitativ SWOT-analys 

Att genomföra en bra SWOT-analys är inte svårare än att göra en dålig SWOT-analys, men genom att arbeta systematiskt och ta vara på resultatet, så får analysen högre kvalitet och den skapar dessutom nytta.

Du gör så här:

STEG 1: ANALYSERA

a) Bestäm vilket fokus analysen ska ha. Ska den fokusera på organisationen som helhet, på ett specifikt projekt eller kanske på en förändring?

Detta är viktigt för att säkerställa att de faktorer som du tar med i din analys handlar om just det du analyserar och ingenting annat. Får du med irrelevanta faktorer blir det svårare att tyda resultatet.

b) Identifiera styrkor, svagheter, möjligheter och hot med hjälp av stödfrågor. (Du hittar en sådan lista längst ned på denna sida).

Gå metodiskt igenom alla stödfrågor för att öka sannolikheten att du uppmärksammar alla relevanta faktorer. Försök tänka brett så att du verkligen fångar upp det som rör din analys.

Alla faktorer på listan kommer naturligtvis inte att vara relevanta för just din analys, men det är långt bättre att du medvetet väljer bort faktorer, än att du glömmer bort.

Var uppmärksam på vilka faktorer som ska vara i vilken ”ruta”. Styrkor och svagheter finns inom organisationen eller projektet (interna faktorer), medan möjligheter och hot finns utanför (externa faktorer).

c) Dokumentera faktorerna vart efter du identifierat dem. Du kan skriva direkt i mallen eller på ett papper, vilket som passar dig bäst.

Jag föredrar att skriva på papper, eftersom jag kommer att arbeta vidare med analysen, och i detta skede inte vet jag säkert om jag kommer vilja redovisa alla faktorer jag identifierat.

d) Stryk eventuellt mindre relevanta faktorer. Reflektera över om det kan finnas anledning att stryka faktorer som är mindre relevanta än de andra. Färre faktorer kan innebära att du får en bättre överblick, och göra det enklare att bibehålla fokus på det som är mest relevant.

Det är dock inte ett krav att stryka, för det kan lika gärna finnas goda anledningar till att behålla alla. Situationen (och du) avgör.

STEG 2: SKAPA TAKTIKER 

När du har identifierat styrkor, svagheter, möjligheter och hot ska du i nästa steg använda dig av det resultatet för att skapa fördelar.

a) Utgå från ditt resultat i Steg 1 och ta fram taktiker för hur du kan:

• • Utnyttja styrkorna.
  • Kompensera för svagheterna.
  • Ta vara på möjligheterna.
  • Bemöta hoten proaktivt (innan det sker) respektive reaktivt (om det skett).

Tänk på att det kan finnas fler än en taktik för varje faktor, en styrka kan till exempel utnyttjas på mer än ett sätt.

b) Dokumentera ditt resultat.

c) Stryk eventuellt mindre relevanta faktorer och taktiker. Reflektera över om det kan finnas anledning att stryka faktorer och taktiker som är mindre relevanta än de andra. Förre faktorer kan innebära att du får en bättre överblick, och göra det enklare att bibehålla fokus på det som är mest relevant.

Det är dock inte ett krav, för det kan lika gärna finnas anledning att behålla alla. Situationen (och du) avgör.

STEG 3: SKAPA KONKRETA AKTIVITETER 

När du har beslutat dig för vilka taktiker som du vill använda dig av, ska dessa omvandlas till konkreta aktiviteter. Det vill säga konkreta saker som du (eller någon annan) ska göra.

a) Utgå från resultatet i Steg 2 och omvandla dina taktiker till konkreta aktiviteter. Tänk på att du kan behöva flera olika aktiviteter för att genomföra en taktik.

b) Dokumentera ditt resultat.

Så här långt har du identifierat faktorer som kan påverka ditt analysobjekt positivt eller negativt. Du har formulerat taktiker, som leder till att du utnyttjar styrkorna, kompenserar för svagheterna, tar vara på möjligheterna och bemöter hoten, som din organisation eller ditt projekt står inför.  Du har också skapat aktiviteter som leder till att du implementerar dina taktiker.

Det kan se ut ungefär så här:

Faktor: En av projektets svagheter är att många är nyanställda, vilket innebär att de inte kommunicerar så väl med varandra. Detta kan påverka projektets genomförande negativt. 

Taktik: Genomföra olika teambuilding-åtgärder för att öka sammanhållningen och förbättra kommunikationen.

Aktiviteter: a) Välja ut tre lämpliga teambuilding-aktiviteter b) Genomföra dessa aktiviteter c) Införa gemensam fika på torsdagar.

STEG 4: PRIORITERA MELLAN OLIKA TAKTIKER OCH AKTIVITETER 

I den bästa av världar skulle du kunna genomföra alla aktiviteter och taktiker, men det är sällan det finns resurser till att göra allting. Om du behöver prioritera finns det olika metoder för att jämföra alternativ och få stöd i prioriteringen, som kostnad-effekt-analys.

Fördelarna med en kostnad-effekt-analys är att den enkel och snabbt skapar överblick, vilket gör att den inte är särskilt resurskrävande.

Du gör så här:

a) Placera varje taktik och dess aktiviteter i matrisen. Utgå från dess uppskattade kostnader respektive dess uppskattade effekt.

b) Avläs resultatet. När alla punkter är utplacerade kan du enkelt se vilka som du bör ge hög prioritet, vilka som är strategiskt viktiga och vilka som kan vara värt att genomföra på grund av enkelheten. Och så naturligtvis; vilka som är lågt prioriterade och kan vänta till sist, eller kanske inte ska genomföras alls.

c) Dokumentera ditt resultat.

STEG 5: REDOVISA DITT RESULTAT 

När du har ditt resultat, ska det redovisas. När du bestämmer vilken information som ska med, hur detaljerad den ska vara och hur mycket tid du ska lägga på utseende ska du utgå från den eller de som är mottagare av informationen och anpassa dig efter deras förförståelse och behov.

a) Ta fram en SWOT-analys-mall och skriv in de faktorer som du vill redovisa. Du kan göra en egen eller använda en färdig. Du kan välja att redovisa alla faktorer, eller de viktigaste i varje kategori.

Om du väljer att bara redovisa de viktigaste, kan du fundera över om du ändå bör redovisa alla faktorer, till exempel i en bilaga i rapporten.

Genom att redovisa den fullständiga analysen kan denna användas som diskussionsunderlag för analysen. Den visar också du att du inte har glömt viktiga faktorer, utan att du prioriterat mellan dem, vilket onekligen ger helt olika intryck.

Om du inte får plats i rutorna gör du mallen större, eller ändrar på den. Du bestämmer över mallen, mallen bestämmer inte över dig.

b) Redovisa dina taktiker och aktiviteter kopplat till faktorerna. Du kan till exempel använda siffror för att koppla dem samman, flödesschema eller liknande. Använd hellre punktlistor än löptext eftersom det förstnämnda är enklare att läsa.

c) Sätt en informativ och tydlig rubrik. Rubriken ”SWOT-analys” (som används frekvent) är alldeles för otydlig, innehåller ingen information om vad du analyserat, och bäddar för missförstånd. Välj i stället en rubrik som är beskrivande och tydlig, till exempel: ”Analys av faktorer som kan påverka Projekt Aurora.”

d) Säkerställ att formatering och stavning är korrekt och professionell.Syftet är att göra det enkelt för folk att känna tilltro till din analys och att du ska framstå som så kompetent som du faktiskt är.
(En enkel film om grundläggande dokumentformatering hittar du här.)

Ladda ner instruktionerna som pdf

Lycka till!

Ps. Jag har självklart varit föredömlig tydlig, men är det ändå något som är obegripligt, så korrigerar jag det gärna. Hör av dig i så fall!

E-handel i praktiken

Stödfrågor för SWOT-analys

Intern analys (styrkor och svagheter)

Finansiella faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av finansiella omständigheter.

• Vilken vinstnivå har vi?
• Vilken likviditet?
• Vilken lånekapacitet har vi?
• Vilken investeringskapacitet har vi?
• Hur ser kassaflödet ut?
• Vilken budget har vi?
• Vilka vinstmarginaler har vi?
• Vilka möjligheter finns att utöka budgeten?
• Finns det balans mellan tid, kvalitet, pris och omfattning för det som ska levereras?
• Vilka ekonomiska och organisatoriska beroenden finns mellan analysobjektet och andra enheter?

Faktorer avseende kompetens och resursanskaffning
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgången på kompetens och resursanskaffning.

• Hur arbetar vi med kompetenskarläggning och resursanskaffning?
• Har de anställd rätt utbildning och rätt kompetens?
• Vilka färdigheter och förmågor har de anställda?
• Vilka förutsättningar finns för bemanning och resursanskaffning?
• Har vi adekvat administrativ och kommunikativ kompetens
• Modeller och strategier för planering, styrning och genomförande
• Har personalen tillgång till adekvata verktyg för att genomföra arbetsuppgifterna?

Faktorer avseende prestationsförmåga och värdeskapande faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av prestationsförmåga och förutsättningar för värdeskapande.

• Vilken kompetensnivå har ledarna?
• Vilken typ av företagskultur och värderingar råder?
• Är ledning och anställda lojala med organisationen?
• Hur fungerar delegering av ansvar och befogenheter?
• Hur hög är produktiviteten? Finns förutsättningar för produktivitetsökning?
• Vilka belönings- och incitamentssystem används?
• Hur ser sjukfrånvaro och personalomsättning ut?
• Förutsättningar att hantera interpersonella konflikter
• Finns det pågående eller kommande förändringsarbete?
• Finns förutsättningar för effektiv förändringsledning?
• Finns det resurser som skapar konkurrensfördelar?
• Hur ser risk- och kvalitetsarbetet ut?

Marknadskommunikativa faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgång på resurser rörande marknadskommunikation.

• Vilken marknadsandel har organisationen, varumärket eller produkten?
• Hur ser förutsättningarna för marknadsexponering ut?
• Hur ser förutsättningarna för marknadskommunikation ut?
• Hur ser förutsättningarna för digital och social närvaro ut?
• Vilken produkt- och tjänstebredd har vi? Hur ser produktmixen ut?
• Hur konkurrenskraftiga är vi, med hänsyn till våra priser?
• Hur stark är vår kriskommunikation och krishantering?
• Hur fungerar vår internkommunikation?

Varumärkesfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av andra aktörers varumärkeskännedom samt deras förtroende och bild av varumärket.

• Hur starkt är vårt varumärke?
• Vilket anseende har vi hos våra kunder, konkurrenter och samarbetspartners?
• Vilket anseende har vi i fråga om produkt- och tjänstekvalitet?
• Vilket anseende har vi i fråga om prisnivå?
• Vilket anseende har vi i fråga om kundrelationer och service?

Faktorer avseende materiella tillgångar
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgång till fysiska resurser, som byggnader, maskiner, lager och utrustning.

• Var är lokalerna belägna och vilken storlek har de?
• Är lokalerna anpassade efter vår verksamhet och våra mål?
• Hur ser avtalen ut för dessa?
• Hur väl är lokalerna integrerade är de med olika delar av verksamheten?
• Hur väl utnyttjas lokalernas kapacitet?
• Vilken grad av automatisering har lokalerna?
• Har lokalerna väl anpassade skalskydd?
• Hur fungerar våra lager?
• Hur fungerar vår övriga utrustning?
• Vilka övriga resurstillgångar har vi?

Faktorer avseende digitala och immateriella tillgångar
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av tillgång till digitala och immateriella tillgångar, som logotyper, patent, kundregister, avtal, affärsmetoder och expertkunskap.

• Vilka immateriella tillgångar har vi?
• Var befinner vi oss när det kommer till internetmognad och digital transformation?
• Vilka digitala stödsystem använder vi? Till vilken grad används stödsystem?
• Hur arbetar vi med informationssäkerhet?
• Hur arbetar vi med etiska frågor, integritetsfrågor och säkerhetsrisker?
• Hur gammal är den tekniska utrustningen?
• Hur flexibla är våra tekniska resurser?
• Vilken grad av komplexitet har de tekniska resurserna?
• Vilken grad av automatisering har vi?
• Hur arbetar vi med tillgänglighet?
• Hur arbetar vi med produktutveckling?
• Hu arbetar vi med produktionsstyrning?

Försäljningsfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av våra affärsområden, värdeerbjudanden och försäljningsstrategier.

• Vad har vi för marknad och kundunderlag?
• Vilka är våra produkter, tjänster och värdeerbjudanden?
• Hur arbetar vi med prissättning, kundresor och inköpsmönster?
• Hur är våra försörjningskedjor uppbyggda?
• Hur arbetar vi med outsourcing och kompetensnätverk?
• Hur arbetar vi med lagerhantering, logistik och distribution?
• Hur arbetar vi med avtalshantering?

Organisatoriska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av organisationens uppbyggnad, funktion och mognad.

• Vad har vi för vision, syfte och affärsidé?
• Vilken affärsmodell har vi?
• Hur ser kostnads- och intäktsstrukturen ut?
• Hur ser organisationsstrukturen ut? Stöttar den våra mål?
• Hur arbetar vi med kvalitetsutveckling?
• Hur arbetar vi med effektivisering?
• Hur ser organisationens säkerhetsmedvetande ut?
• Hur arbetar vi med informations- och IT-säkerhet?
• Vilka standarder och certifieringar arbetar vi efter?
• Vilken kompetens besitter ledningen?

Extern analys (möjligheter och hot)

Marknadsfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt kommande förhållanden på marknaden.

• Hur stor är marknaden?
• Hur hög är marknadens tillväxttakt?
• Hur priskänslig är marknaden?
• Hur ser marknadens cykler ut?
• Har marknadens säsongsvariationer?
• Hur ser branschens lönsamhet ut?
• Hur ser produktdifferentieringen ut?
• Hur ser marknaden ut ur ett demografiskt perspektiv?
• Hur påverkar marknadsfaktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Konkurrensfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt kommande förhållanden avseende konkurrens.

• Hur hög är konkurrensintensiteten?
• Hur ser konkurrensen från nya aktörer ut
• Hur ser konkurrensen mellan befintliga aktörer ut?
• Hur hög koncentrationsgrad finns på marknaden?
• Vilka utträdes- respektive inträdeshinder finns på marknaden?
• Hur hög är integrationsgrad (horisontellt och vertikalt samarbete, kedjor osv.)
• Vilka substitut finns för varan eller tjänsten?
• Hur hög förändringskraft har kunder, leverantörer och samarbetsparters?
• Vilka produkt- och tjänstestrategier använd andra aktörer?
• Vilka marknads- och försäljningsstrategier använd andra aktörer?
• Vilka kundservicestrategier använd andra aktörer?
• Vilka distributions- och leveransstrategier använd andra aktörer?
• Hur påverkar konkurrensfaktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Sociala faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av sociala och kulturella faktorer på marknaden.

• Geografiska faktorer
• Demografiska faktorer
• Psykografiska faktorer
• Hur påverkar sociala faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Ekonomiska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt blivande ekonomiska förhållanden.

• Hur ser tillväxten ut?
• Var i konjunkturcykeln befinner vi oss?
• Hur ser inflationen ut på vår marknad?
• Hur ser ränteläget ut på vår marknad?
• Hur ser valutakursen ut?
• Hur är lönenivåerna?
• Hur ser tillgången på råvaror ut?
• Hur ser tillgången på arbetskraft ut?
• Hur påverkar ekonomiska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Politiska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av rådande och potentiellt kommande politiska beslut.

• Hur ser skattepolitiken ut?
• Hur ser handelslagarna ut?
• Vilka handelshinder och tullar behöver vi ta hänsyn till?
• Politisk stabilitet
• Myndighetsstöd som påverkar branschen, marknaden eller organisationen?
• Potentiella politiska beslut som kan komma att påverka oss (branschen)?
• Hur påverkar politiska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Tekniska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av teknik och den tekniska utvecklingen.

• Innovation och automatisering, som internet och digital utveckling
• Mognad (grad av gammal och ny teknik) och sårbarhet
• Komplexitet
• Behov av produktutveckling
• Behov av processutveckling (flödesrutiner i produktionen)
• Hur påverkar tekniska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Juridiska faktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av aktuella och potentiellt kommande juridiska omständigheter.

• Lagstiftning som påverkar branschen, marknaden respektive organisationen.
• Regeringar som påverkar branschen, marknaden respektive organisationen.
• Marknadsföringslagar, försäljningslagar och konsumentlagar.
• Produktsäkerhetslagar
• Konkurrenslagar
• Anställningslagar, arbetsmiljölagar och diskrimineringslagar
• Lagar avseende informationssäkerhet och sekretess
• Hur påverkar juridiska faktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Miljöfaktorer
– Hur organisationen eller projektet kan påverkas av olika omständigheter kopplade till miljö och hållbarhet.

• Förutsättningar avseende ekologi, miljö, klimat respektive väder
• Riskexponering och riskhantering avseende miljöfaktorer, som extremväder.
• Lagar och regler avseende miljöhänsyn och hållbarhet
• Hur påverkar miljöfaktorer kunder, leverantörer och samarbetsparters?

Källor:
Grensman (2018). E-handel i praktiken – från strategi till affärsnytta. Sanoma Utbildning

IIBY (2015). BABOK. International Institute of Business Analysis

Roos, von Krogh & Roos (2002). Strategi – en introduktion. Studentlitteratur

The post SÅ HÄR GÖR DU: SWOT-analyser som skapar värde appeared first on Grensman Lärverk.

Så börjar det (ofta)

Kajsa irriterar sig på Göran efter en tidigare konflikt där hon behandlat honom illa. Kanske var det med flit, kanske var det ett misstag, men faktum kvarstår: det blev inte bra. Men eftersom Kajsa ser sig som en “bra människa” så krockar händelsen med hennes självbild. Det skapar kognitiv dissonans i henne, vilket i sin tur skapar ångest.

För att bli av med ångesten behöver Kajsa hitta en strategi för att förhålla sig till det faktum att händelsen med Göran går emot hennes självbild.

I den bästa av världar konstaterat Kajsa att hon är en bra människa, men att hon trots det gör dåliga saker i bland. Hon hade sedan tagit ansvar för att rätta till det som blivit fel, och sedan hade saken kunnat läggas till handlingarna. Tyvärr är den lösningen inte särskilt vanlig.

Kajsa börjar istället (mer eller mindre omedvetet) försöka identifiera handlingar och egenskaper hos Göran (påhittade eller verkliga), som hon anser motiverar hennes agerande. Hon säker efter argument som får henne att känna att det som skedde beror på Göran, inte på henne. Att hennes agerande motsvarande vad “alla andra” i hennes situation skulle ha gjort.

För Kajsa, precis som de flesta, tycker nog i grund och botten, att om en person är tillräckligt dålig, så får man behandla den personen illa. Då är det nämligen inte mobbning. Då är det en adekvat reaktion på andras agerande. Då är det kamratuppfostran.

Kajsa trappar upp sitt agerande

Kajsa börjar undvika att bekräfta Göran. Hon himlar med ögonen och fnissar när Göran pratar. Hon undviker att titta på honom. Hon avbryter och avfärdar honom när han kommer med ett förslag på ett möte. Hon suckar demonstrativt och fokuserar på mobiltelefonen. Görans idéer och förslag är ju helt värdelösa, han tar bara upp allas tid!

Kajsa slutar också att prata med Göran. Hon säger inte hej när de möts i hissen, hon småpratar inte vid kaffemaskinen och hon undviker honom så gott det går. Göran är ju så himla hopplös och påträngande!

Kajsa fortsätter sedan med att (försöka) dra med sig de andra kollegorna. ”Visst är Göran lite påträngande?”, ”Det är inte klokt att han får ta så mycket utrymme på mötena!” och ”Jag tycker så synd om Göran, det är ju uppenbart att han inte mår bra, han borde verkligen gå till en psykolog.” Allt för att underminera Göran. Och någonstans känner Kajsa att det är skönt när de andra kollegorna följer med. Då får hon ju en bekräftelse på att hon har rätt i sin uppfattning. Göran är verkligen dålig (och hon själv är bra).

Göran förlorar självförtroendet och känner skam. Han kommer inte längre att känna sig trygg på sin arbetsplats, han kommer att tappa tron till sig själv och till sin förmåga. Han kommer att grubbla och känna skam över situationen. Han kommer ha ett ständig stresspåslag, hans kropp kommer ständigt vara i beredskap, livrädd för att det ska komma ytterligare en attack.

När Göran väl har hamnat i detta underläge gentemot gruppen och Kajsa, när han upplever att han är maktlös och att han inte kan göra något för att förändra situationen är det svårt att bryta. Han kommer drabbas av ångest och mardrömmar, kanske gå in i en depression. Kanske kommer han att må så dåligt att han inte ser någon annan utväg än att ta sitt liv.

100 personer dör varje år av arbetsplatsmobbning

Statistiken visar att både mobbning och sjukskrivning på grund av mobbning ökar på många arbetsplatser och runt 100 av det totala antalet självmord varje år, är kopplade till det.

Vanliga orsaker är att konflikter inte blivit lösta eller att det kommer en ny person till gruppen som man ser som ett hot. Det kan handla om att man inte tycker att personen inte passar in, att man tror att den kommer att påverka möjligheterna att prestera negativt eller påverka normer och sammanhållning.

Extra stötande är att de ofta är kompetenta och driftiga personer, de som vill att saker ska göras på rätt vis, som blir utsatta.

Många chefer saknar verktyg för att hantera konflikter

Många i arbetslivet, inte minst chefer saknar effektiva verktyg att hantera konflikter och gruppdynamiska processer. I stället sopas konflikter och problem under mattan. Man låtsas som ingenting. Då är det lätt hänt att det som egentligen var en småsak urartar.

Detta förklarar det faktum att mobbning är vanligare på arbetsplatser som är dåligt organiserade och har ett svagt ledarskap.  F ö initieras 75 procent av all mobbning på arbetsplatsen av en överordnad mot en underordnad – av de som alltså har ansvaret att se till att mobbning inte förekommer.

6 konkreta tips för dig som inte vill vara en liten lort

The post Mobbning på arbetsplatsen – 6 konkreta tips för att inte vara en liten lort appeared first on Grensman Lärverk.

Fiskbensdiagrammet består av ett ”fiskhuvud” – där problemet skrivs in – och tillhörande ”ryggrad”. Från ryggraden utgår ett antal ”ben” där potentiella huvudorsaker till problemet ska anges, utifrån olika kategorier. Under varje problem finns mindre ”delben” med mer detaljerad information om upphoven till problemet.

Diagrammet kallas även Ishikawadiagram eller orsak-verkan-diagram.

Gör så här:

1. Definiera problemet tydligt. Det ska inte vara för allmän formulerat.

Det kan vara problem så som:

• Vilka är de möjliga orsakerna till att vår servicenivå upplevs som under förväntan?
• Vilka orsaker finns bakom att vi inte lyckas höja vår effektivitet?
• Varför lyckas vi inte arbeta med ständig förbättring?
• Varför har vi problem med effektiviteten?

2. Rita ut ditt fiskben. Börja med en central pil och ange ditt problem vid pilspetsen. Rita därefter ut fem fiskben utifrån fem M: Människor, Maskiner, Metoder, Material och Miljö.
3. Identifiera och sortera in orsaker. Gå igenom de olika kategorierna och försök finna så många orsaker som möjligt till de problemet. Du kan till exempel använda dig av brainstorming.

Skriv in orsakerna under respektive M i fiskbenet för att få en tydlig bild av vilka faktorer som dominerar. Du kan också se vilka orsaker som eventuellt hänger i hopp. (En orsaksfaktor kan dyka upp på flera platser i diagrammet).

Till exempel: Varför har vi problem med effektiviteten?

• Mätning: Vi mäter på fel saker
• Metod: Vi har inte en tydlig strategi för att höja den.
• Människor: Alla anställda har inte fått tillräckligt med information
• Material: Vi har inte rätta verktygen för effektivt arbete.
• Miljö: Arbetsmiljön är inte anpassad efter ett effektivt arbete.
• Management: Ledningen har inte tillräckligt med kunskap eller styrning för att stötta processen.

4. Gå vidare och se om det finns ytterligare bakomliggande orsaker.
5. Betrakta det färdiga diagrammet och ta ställning till:

• Vilka är de största problemen? Använd till exempel röstning eller poäng för att rangordna utifrån deltagarnas gemensamma kunskap.

Till exempel: Låt varje deltagare disponera 5+4+3+2+1 poäng, är 5 poäng är viktigast. Låt alla deltagare sätta sina poäng vid olika faktorer och räkna samman dem. Den faktor som fått flest poäng bedömer gruppen vara den viktigaste.

• Är problemet åtgärdat?
• Vilka förbättringsmöjligheter och lösningsförslag kan vi se?
• Behöver vi ta reda på mer information?

6. Hur ska vi ta nästa steg för att dra nytta av informationen? Vem gör vad, hur och när?Detta sista steg är ett av de vanligaste stegen som man missar, oberoende av vilken analys det är vi genomfört. Men om vi inte planerar att dra nytta av informationen, eller om vi av andra skäl inte gör det, så kunde vi lika gärna avstått analysen från början. Då har vi investerat tid i något (kostnad), utan att få ett positivt resultat av det (effekt).

Hoppas att du har nytta av modellen, och finner du den svår att följa, kontakta gärna mig, så ska jag se om jag inte kan göra den ännu tydligare.

Gillade du detta, så kanske du gillar mina böcker inom affärsutveckling och digitala strategier? 

E-handel i praktiken

Content Marketing

The post Arbeta med fiskbensdiagram appeared first on Grensman Lärverk.