När anställda saknar tillräcklig information ökar risken för att de fattar felaktiga beslut. Trots detta finns det fortfarande ”ledare” som inte säkerställer att de anställda har tillräcklig information, eller till och med undanhåller den. Ofta kan konsekvenserna bli rätt trista.
Diskussionen går het på företaget Nova AB gällande om man ska beställa en ny funktion till tidsrapporteringssystemet eller inte.
Kalle tycker att det är en fantastisk idé och argumenterar högljutt för den nya funktionen som kommer att göra hans tidsrapportering mycket enklare och smidigare. En tydlig vinst för Kalle.
Kajsa, å andra sidan, argumenterar mot och menar att man måste väga vinsten för medarbetarna och organisationen, mot den kostnad som uppstår när funktionen ska beställas, programmeras och implementeras. ”Kanske är kostnaden mycket högre än vad vinsten är och då är det kanske bättre att lägga pengarna på något annat som gagnar företaget och medarbetarna?”, tänker Kajsa.
Hon har alltså, till skillnad från Kalle, ett holistiskt perspektiv på företaget och sin egen del i det.
”Hur stor budget har vi för förbättringar?” undrar Kajsa innan hon vill fatta sitt beslut.
”Bry inte ditt lilla huvud med det, det finns tillräckligt. Tala bara om vad du vill ha!”, svarar chefen.
Ovanstående replikskifte är tyvärr vanligt, framförallt hos chefer som förespråkar need-to-know, det vill säga att personalen får information exakt när och i den omfattning som chefen anser att det behövs för att lösa de aktuella arbetsuppgifterna.
Problemet som uppstår ovan är att det är stor skillnad på nice to have and need to have och hur ska Kajsa och Kalle kunna veta vad de vill ha och vilka förbättringar de ska strida för om de inte får tillräckligt med information? Om de inte uppmanas att tänka på hela organisationen eller hela avldeningen, och inte bara det som är bäst för dem själva?
Det finns en begränsad mängd pengar i en organisations eller avdelnings budget. Huruvida en sak är värd att kämpa för eller inte varierar med kostnaden i relation till vinsten. En person som är engagerad i sitt arbete, bör alltid ha, och tillåtas ha, return on investment i bakhuvudet. Annars kan beslut fattas som är direkt skadliga för organisationen, vilket i förlängningen påverkar alla medarbetare negativt.
Utan tillräcklig kontext ökar risken för misstag
Ett annat närliggande problem är att man lär anställda hur de ska utföra en uppgift, men inte varför och man sätter inte in uppgifterna i ett sammanhang.
Både Kalle och Kajsa arbetar som projektledare på Nova AB. Företaget har ett system där Kalle och Kajsa ska rapportera in data gällande sina projekt: vad projektet kostat, hur väl man håller budget och deadlines, vilka vinster som förväntas etc.
Kalle undviker i möjligaste mån att fylla i siffrorna. När han blir ”tvingad” att göra det slarvar han och det blir oftare fel än rätt. Utifrån sin horisont agerar han helt korrekt. Han ser ingen nytta med det och anser att det inte tillför något värde till hans projekt. Alla andra uppgifter han har är viktigare.
Kajsa å andra sidan rapporterar noga och metodiskt alla siffror. Kajsa har nämligen ett helt annat perspektiv. Hon vet att alla siffror som hon rapporterar in sammanställs för att företagsledningen ska ha kontroll över alla projekt.
Om man endast fått information om hur man ska utföra sina uppgifter, innebär det att man inte ser betydelsen av det arbete man utför. Därmed ser man inte heller konsekvenserna som uppkommer beroende på hur väl man sköter sina åtaganden och har svårt att bedöma hur viktigt det är. Kan man inte se beroendet mellan den egna uppgiften och andras är risken stor att man gör fel. Slutligen så kan man också får svårare att fatta självständiga beslut och svårt att använda all sin kompetens i utförandet av sina uppgifter.
Utan förståelse är det svårare att ta egna initiativ
Kajsa följer med intresse hela företagets projektportfölj. Det händer att hon flaggar för att ett hennes egna projekt borde läggas ned eller slås samman med ett annat för att det gagnar företaget. Och när ledningen beslutar att ett av hennes projekt ska läggas ned så förstår hon oftast varför, även om hon kan tycka att det är tråkigt. Kajsas egna initiativ kan alltså leda till att organisationen fattar bättre beslut.
Kalle däremot skriker högljutt varje gång hans projekt läggs ned och snackar skit om chefernas inkompetens i fikarummet. Inte för att han vill obstruera, utan för att med den (begränsade) kunskap han har, så verkar besluten ofta fullkomligt idiotiska och ologiska. Han bristande förståelse riskerar alltså att skapa problem både för honom och för andra anställda.
De chefer som håller sina medarbetare ovetandes, som tänker att information är makt och därför vill behålla den för sig själv, som inte uppmanar och tillåter sina anställda att vara en del av helheten, de cheferna får helt enkelt sämre medarbetare. De skapar medarbetare vars kompetens inte utnyttjas fullt ut, som beter sig som bortskämda småbarn och skriker av frustration för att de inte förstår vad som sker, och som ofta bara längtar efter helgen och efter nya arbetsplatser.
Kort sagt: genom att ifrån medarbetare känsla av förståelse och sammanhang tar man också ifrån dem en känsla av mening i utförandet av sina arbetsuppgifter. Den känslan som är en av de viktigaste drivkrafter de anställda har, och därmed är det urdumt att göra saker som tar i från dem denna.
Nej, en organisation är, och bör hanteras, som ett gemensamt projekt med ömsesidiga beroenden, och det fungerar inte om man exkluderar sina medarbetare.
(Men medarbetarna då, har de inte något ansvar att själva ta reda på denna information? Naturligtvis har de det. Men man kan inte ändra någon annan än sig själv och tills chefen tar sitt fulla ansvar så får chefen också ta på sig skulden för den rådande situationen. Hen är trots allt i en överordnad position.)
